12. Amazon en haar logistieke leger

Amazon.com, in het kort Amazon, dat  in 1994 werd opgericht door Jeff Bezos, is wellicht het grootste bedrijf op het gebied van e-commerce in de wereld. Het in Seattle gevestigde bedrijf is een van de eerste grote bedrijven die goederen via het internet verkoopt. Oorspronkelijk was de site, die pas in 1995 online ging, bedoeld voor de verkoop van fysieke boeken. Later werden ook andere goederen via de site verkocht. In het begin maakte Amazon enorme verliezen (in 1999 zo’n 716  miljoen dollar bij een omzet van 1,6 miljard dollar). De kapitaalmarkt had destijds zo veel vertrouwen in Amazon, dat Amazon ook tijdens de internetbubbel eind jaren ’90 voor beleggers een populair bedrijf bleef. Tijdens het barsten van de internetbubbel kreeg Amazon veel kritiek op haar businessmodel. Desondanks maakte het bedrijf in 2001 voor het eerst winst.

Amazon is goed voor 5 procent van de Amerikaanse retailverkopen en tevens goed voor zo’n 25 procent van de Amerikaanse online verkopen. Met een totale omzet van 48 miljard dollar in 2011 en bijna 61 miljard dollar in 2012 is Amazon een significante speler op de Amerikaanse markt. Het aanbod bestaat allang niet meer alleen uit boeken, maar uit een breed scala van zowel online artikelen zoals downloadbare muziek en boeken en vele andere fysieke artikelen. Zolang het maar verzonden kan worden. ‘If it can be boxed, it can be sold by Amazon.com!’ is het credo van Amazon. Hiermee is Amazon een van de grootste (online) retailers van Amerika, maar nog steeds klein in vergelijking met WalMart. Met meer dan 2,1 miljoen medewerkers, een omzet in 2011 van zo’n 446 miljard dollar en een winst van 15,7 miljard dollar is Walmart de grootste offline en online retailer van de wereld. Amazon wordt wel eens de WalMart van het internet genoemd met soortgelijke effecten op de bestaande retailers (online en offline).

Amazon

Dit tekent het grote ‘upwards potential’ voor Amazon. Het is daarom logisch dat veel van de winst wordt geïnvesteerd in de groei en innovatie van het bedrijf. De ontwikkeling van de Amazon Kindle e-reader en de digitale distributie van boeken via Amazon zijn hier mooie voorbeelden van. Letterlijk betekent dit dat Amazon haar oorspronkelijke verdienmodel zal verlaten. Uit ons hoofdstuk ‘Geld gevonden voor uitgeverijen’ blijkt al wel dat Amazon hier de juiste keuze maakt. Bij Amazon realiseren ze zich maar al te goed dat de verkoop van analoge boeken een aflopende zaak is. De (reeds afnemende) verkoop van fysieke boeken is in 2012 nog maar goed voor 5 procent van de totale omzet van het bedrijf.

Amazon heeft inmiddels een groot aantal vestigingen in onder andere het Verenigd Koninkrijk, Canada, Frankrijk en Duitsland en staat aan de vooravond van haar start in Nederland. In andere landen zijn al wel domeinnamen opgeëist en actief, maar deze verwijzen door naar een van de bestaande vestigingen. Zo verwijst op het moment van schrijven van dit hoofdstuk www.amazon.nl nog steeds naar de website in het Verenigd Koninkrijk. Het distributienetwerk van Amazon is inmiddels indrukwekkend. In grote delen van de wereld is het optimaal geautomatiseerd en biedt het bedrijf  ‘same day delivery’ of ‘next day delivery’. In Europa, en dus Nederland, zijn straks next day deliveries mogelijk en in het Verenigd Koninkrijk en Duitsland bestaan al same day deliveries. Voor normale leveringen worden vaak geen verzendkosten gerekend. Ook de innovatiekracht van Amazon is indrukwekkend, met steeds weer nieuwe mogelijkheden, waardoor andere aanbieders alleen nog maar kunnen kopiëren.

In de verdergaande groei van de e-commercemarkt wordt de rol van distributiecentra en magazijnen steeds belangrijker, en dan met name de snelheid van handelen en de efficiëntie van het afhandelen van bijvoorbeeld retouren. In dit hoofdstuk kijken we daarom naar de magazijnen van Amazon, Zalando en Bol.com. Welke rol spelen data en analyse in de processen? Welke verbetermethoden zijn er en hoe maken deze methoden gebruik van data?

In Rugeley in Staffordshire staat een van de vier magazijnen (zie foto onder) van Amazon.com in het Verenigd Koninkrijk. Werknemers in Amazon’s magazijnen zijn verdeeld in vier groepen. Er zijn mensen die werkzaam zijn in de ‘ontvangstlijnen’ en de ‘order picking lijnen’. Oftewel ze pakken uit, controleren en scannen elk product dat binnenkomt uit de gehele wereld of ze picken de bestellingen van fans en klanten aan het andere uiterste van het proces. Een andere groep plaatst de producten van leveranciers ergens in het magazijn op plekken met de bijbehorende coördinaten. Alle  vrije ruimte in de enorme hal van Rugeley wordt benut. Opblaasbare palmbomen staan naast poedermelk en proteïnepoeder naast waterketels. Alleen het enorme computerbrein van Amazon weet waar alles staat. Werknemers maken gebruik van ‘handheld’ computers, die aangeven waar het binnengekomen item dient te staan en waar ze het inkomende item als voorraad moeten inscannen.

De andere groep, de ‘pickers’, duwen trolleys rond en pakken de bestellingen van fans en klanten uit de gangpaden en scannen producten weer uit. Software van Amazon berekent de meest efficiënte looproute voor de ‘pickers’. De software stuurt de werknemer van de ene schapruimte naar de volgende, via instructies op het scherm van het navigatiesysteem van de werknemer. Zelfs met deze efficiënte routes, is het flink wandelen. Een gemiddelde nieuwe orderpicker in  Rugeley  verliest bijna 2 kilo aan gewicht na zijn eerste drie ploegendiensten. ‘Je bent een soort robot, maar dan met menselijke vormen’, zegt een Amazon manager. ‘Het is menselijke automatisering’. Amazon kocht onlangs een echte robot om te testen, maar de manager denkt dat mensen efficiënter zijn omdat ze zo veel beter kunnen omgaan met de enorme hoeveelheid verschillende vormen productverpakkingen die Amazon verkoopt.

Amazon Warehouse

Lean

Robin ten Hoope, eigenaar van QLTi, blogger bij The Lean Six Sigma Company en een ‘Lean Six Sigma’-expert zegt: ‘In ieder proces (zowel in de industrie, als in de zakelijke dienstverlening) is verspilling aanwezig. Met behulp van Lean methodieken zijn we in staat om die verspilling bloot te leggen, te elimineren en ervoor te zorgen dat problemen in de toekomst worden voorkomen. We maken een onderscheid tussen processtappen (handelingen), die daadwerkelijk waarde toevoegen voor de klant en processtappen en die geen of nauwelijks waarde toevoegen voor de klant. Dit kan overigens ook een interne klant zijn: iedereen die na jou komt in een proces, is een klant van dat proces. Alles dat geen waarde toevoegt moet worden verwijderd uit het proces.

Verder stelt Ten Hoope: ‘Visueel management (‘alles zichtbaar maken’) is een belangrijk onderdeel van het Lean gereedschap: meer dan 80 procent van de informatie die je kunt verwerken komt door ‘het zien’. Lean (en Six Sigma) is geen wetenschap. Kennis van zaken (KVZ) + gezond boerenverstand (GBV) + kennis van verbeteren (KVV) is een gouden combinatie. KVZ + GBV wordt verwacht van iedere specialist, ongeacht de bedrijfstak, industrie of organisatie. KVV brengt de Lean-expert mee. Zolang het proces stroomt, is het goed maar in veel processen leidt verspilling tot opstoppingen. Denk ter vergelijking aan de files, teveel aanbod op hetzelfde moment, waardoor opstopping ontstaat. In processen gebeurt dat ook: we moeten principieel van ‘push’ naar ‘pull’. Handelen als er vraag is en niet zomaar zorgen voor aanbod.

Verspilling bestaat overigens in vele vormen. De 7 meest gangbare vormen zijn:

  • Transport (liever 1x door een magazijn als ‘order picker’ dan 10x voor een order).
  • Voorraad (in de zakelijke dienstverlening, dus ook werkvoorraad).
  • Beweging (in 1x iets kunnen gebruiken/oppakken of eerst 3 extra handelingen om het te kunnen pakken …).
  • Wachten (misschien wel de meest herkenbare vorm van verspilling en bron van ontevreden klanten).
  • Overproductie (leidt tot voorraad).
  • ‘Over processing’ (teveel handelingen die geen waarde toevoegen).
  • Defecten (leidt tot ontevreden klachten, faalkosten, re-work, reparaties, wachten, etcetera).

Bovendien leidt verspilling in processen tot enorme en vaak verborgen kosten; de zogenaamde ‘Cost of Poor Quality’. De ijsberg aan verspilling (waarvan vaak inderdaad alleen het topje zichtbaar is) wordt ook ‘de verborgen fabriek’ genoemd. Naast het elimineren van verspilling, draait Lean met name op het voorkomen van fouten.

Japan werd na de tweede wereldoorlog kampioen in het regelen van  processen. Dat kon ook door de enorme hoeveelheid arbeidskrachten. ‘Kaizen’ is het doorlopend werken aan verbetering. Met ‘gemba’ wordt de werkvloer aangeduid: de plek waar het proces plaatsvindt. Idealiter komen van de werkvloer de verbeterinitiatieven. Lean vindt zijn oorsprong in Japan in het Toyota Production System, waarmee Toyota in staat bleek de wereld te veroveren. Elke medewerker die aan de lopende band van Toyota werkt, heeft – als de kwaliteit van het product in gevaar komt – het ‘recht’ om de lopende band te stoppen, waardoor de hele fabriek stil komt te liggen. Kwaliteit gaat voor alles is de gedachte.

Six Sigma

De oorsprong van Six Sigma ligt bij Motorola en is onder andere op een hoger plan getild door toenmalig CEO Jack Welch. Hij maakte van General Electric een van de grootste en belangrijkste bedrijven ter wereld door variatie en defecten (in output van processen) zoveel mogelijk uit te bannen. Overal ter wereld staren bedrijven zich nog blind op ‘het gemiddelde’. Als de gemiddelde levertijd 4 dagen is, dan is het prima. Maar wat men vaak (nog) niet begrijpt: een klant ervaart geen gemiddelde, als hij de ene keer 2 dagen moet wachten en de volgende keer 6 dagen, dan is de gemiddelde wachttijd 4 dagen. Maar de tweede keer ervaart hij 6 als dagen. En als hij dat te lang vindt (zeker als hij weet dat 2 dagen ook mogelijk is), dan is hij ontevreden. Hetzelfde geldt voor defecten, het streven is daarom: ‘defecten uitbannen, dus zero defects’.

Bij Six Sigma wordt dataverzameling en statistische analyse als middel gebruikt bij het verbeteren van processen. In traditionele bedrijven wordt nog (te) vaak besloten op basis van gevoel. Dat kan natuurlijk prima zijn, maar toch blijkt de plank vaak misgeslagen te worden. Doodzonde, zeker in het tijdperk van ‘Big Data’. Men spreekt van ‘Big Data’ wanneer men werkt met één of meer datasets die te groot zijn om met reguliere databasemanagementsystemen te worden onderhouden. Volgens onderzoeksbureau Gartner gaat het om drie factoren: de hoeveelheid data, de snelheid waarmee de data binnenkomen en opgevraagd worden en de diversiteit van de data. Daarnaast speelt de mogelijkheid tot statistische analyse een belangrijke rol: een website als YouTube verwerkt weliswaar grote hoeveelheden data, maar de mogelijkheden om die data statistisch te analyseren zijn beperkt.

WalMart verwerkt meer dan een miljoen transacties per uur, die op een slimme manier in databases opgeslagen worden. Uit deze grote berg gegevens kunnen verbanden tussen verschillende producten gedestilleerd worden,  zoals bijvoorbeeld hamburgers en broodjes,  maar vaak liggen de verbanden minder voor de hand. Ook worden op basis van aankoopgedrag klanten ingedeeld op diverse kenmerken. Door geavanceerde statistische analyses uit te voeren kan WalMart niet alleen vrij nauwkeurig inschatten wat het geslacht, inkomen, de sociale klasse en de gezinssituatie van een klant is maar kunnen ook levensgebeurtenissen zoals huwelijk, geboorte, echtscheiding en overlijden met vrij grote precisie gedetecteerd worden aan de hand van veranderingen in het aankoopgedrag.

Data kunnendus naar oplossingen leiden en zorgen voor het doorbreken van problemen die tot dan toe niet opgelost leken te kunnen worden. De Six Sigma-expert (met een ‘zwarte band’) is in staat om samen met specialistische teams vanuit het bedrijf (met name vanaf de werkvloer) complexe verbeterprojecten te leiden en kan diepgaande (gerichte) statistische analyses uitvoeren. Blijvende verbeteringen kunnen zo worden doorgevoerd en worden geborgd.

Lean Six Sigma

Lean en Six Sigma komen ook afzonderlijk voor, maar zijn prachtig complementair. Uiteindelijk draait het bij beide methodieken voornamelijk om de klant. Er zijn (veel) consultants die zich enkel richten op Lean. Niets mis mee, want er is met behulp van de Lean-methodiek zeker een hoop verbetering te realiseren. Door ook Six Sigma toe te passen, ontstaat echter een ongekend verbeterpotentieel. Zeker in een wereld waar zoveel (en steeds meer) data beschikbaar komen. Waarom er dan niet ons voordeel mee doen? Aan de andere kant kunnen te zware projectmanagementsystemen er ook voor zorgen dat het zicht verdwijnt op de uiteindelijke doelstelling: de klant.

Het gigantische ‘fulfillment center’ van Amazon in Rugely heeft een grootte van negen voetbalvelden. De efficiëntie van onder andere dit magazijn zorgt ervoor dat Amazon de pakjes in het Verenigd Koninkrijk snel op de drempels van haar klanten krijgt, zelfs bij een omvang van 35 bestellingen per seconde. Elk magazijn van Amazon heeft zijn eigen ‘verbetermanager’, die gebruikmaakt van ‘kaizen’-technieken die zijn ontwikkeld om de productiviteit te verbeteren. Marc Onetto, de senior vice-president van Amazon’s wereldwijde operaties, vertelde een paar jaar geleden tijdens een bezoek aan de Universiteit van Virginia: ‘We gebruiken een heleboel Japanse jongens, ze zijn geen adviseurs … zij zijn samurai, de laatste echte samurai, die jongens van de Toyota-fabrieken.’

In Rugeley is de persoon belast met ‘kaizen’ een vriendelijke, kale man genaamd Matt Pedersen. Hij heeft een zwarte band van Six Sigma. Elke dag loopt Pedersen in Rugeley een ‘gemba’, wat in het Japans zoveel betekent als een ‘een ronde op de werkvloer’. Pedersen zegt:  ‘we gaan naar de associates om uit te vinden wat ze tegenhoudt optimaal te presteren, oftewel hoe kunnen we hun werkdag beter maken?’ De laatste groep ‘associates’ patrouilleren ook in het magazijn, zij duwen kleine bureaus op wielen met laptops voort. Zij zijn ‘mobiele probleemoplossers’ op zoek naar haperingen die de operatie vertragen. Snelheid is de kritische succesfactor voor Amazon in Rugeley.

Dat geldt ook voor Zalando waar snelheid eveneens het belangrijkste is. Voorheen was het Nederlandse DocData de magazijn dienstverlener voor Zalando. Over dit magazijn waren er niet lang geleden berichten over een rechtlijnige organisatiecultuur te zien in een documentaire van de Duitse televisie-zender ZDF. Zalando heeft nu naast het al bestaande magazijn, zijn tweede eigen magazijn in gebruik genomen. Dit distributiecentrum in Erfurt heeft een oppervlakte van 120.000 vierkante meter. Duizend werknemers verwerken orders voor Zalando en andere webwinkels die ‘fashion’- en ‘beauty’-producten verkopen.

Vier jaar geleden bestond Zalando nog niet, nu sluit het zijn laatste boekjaar af met een omzet van 1,15 miljard euro. Er wordt slechts negentig miljoen euro verlies gedraaid, maar in een aantal landen speelt het al quitte. Zalando noteert in 2012 een verdubbeling van de omzet ten opzichte van het jaar ervoor. Het verkooptotaal ging van 510 miljoen euro in 2011 naar 1,15 miljard euro in 2012. Zalando bouwt met groeigeld van investeerders aan een eigen distributienetwerk voor de 14 landen waar het actief is. MyBrands Zalando eLogistics, een speciaal opgerichte dochteronderneming, opent begin volgend jaar een derde distributiecentrum in het Duitse Mönchengladbach. Tot voor kort vond de orderafhandeling van Zalando geheel plaats in magazijnen van logistieke partners in Brieselang en in Großbeeren. Zalando hield het Nederlandse DocData grotendeels verantwoordelijk voor de slechte arbeidsomstandigheden op laatstgenoemde locatie. Aangescherpte protocollen moeten dat voor de toekomst voorkomen.

Zalando voert steeds meer onderdelen van het online verkoopproces zelf uit. Zo nam het bedrijf eerder dit jaar zijn eigen e-commercesoftware in gebruik. Zalando laat in Duitsland ook andere verkopers toe op zijn platform en de opening van de Nederlandse marktplaats volgt mogelijk dit jaar al. MyBrands Zalando eLogistics is alweer het vierde dochterbedrijf van Zalando, dat diensten levert voor andere webwinkels.

Retouren en ‘Big Data’

Het zonder al te veel moeite kunnen retourneren van producten voor bijvoorbeeld reparatie is uitermate belangrijk bij webwinkels. Misschien wel het bekendste voorbeeld is Zappos, het bedrijf waar je tot 365 dagen na je aankoop goederen kunt retourneren. De klant heeft ruim de tijd het origineel aangeschafte product terug te sturen en het bedrijf doet er veel aan te voorkomen dat ze de retouren via creditcard in rekening moeten brengen. Deze vorm van retouren, op basis van vertrouwen, heeft Zappos geen windeieren gelegd.

Dat webwinkels gebukt gaan onder grote retourstromen is geen geheim meer. De afhandeling van retouren kost tijd en dus daarmee geld. Slecht georganiseerde retourlogistiek heeft een enorm grote impact op de logistieke keten. Het verstoort immers het logistieke proces. Retailers zullen moeten werken aan een oplossing die enerzijds een efficiëntere afhandeling van retouren mogelijk maakt en anderzijds meer inzicht geeft in de oorzaken van retouren.

Internationaal krijgt Zalando de helft van alle verzendingen teruggestuurd. De directie zegt dat het inherent is aan de online verkoop van kleding, maar dat het ook wisselt per productcategorie. Bijna vijf jaar na de oprichting van Zalando maken de drie directeuren achter Zalando Internationaal de balans op met Die Welt. Ze maken niet lang geleden korte metten met een aantal geruchten. ‘Nee, het retourpercentage ligt niet boven de zeventig procent. Eerder rond de vijftig procent, al verschilt dit wel per soort aankoop. Sokken worden minder snel gratis teruggestuurd dan bijvoorbeeld damesschoenen.’

Zalando houdt op zijn thuismarkt Duitsland nu een proef waarbij klanten al kunnen bepalen of en welke maat hen past door foto’s te uploaden. Hoe meer mensen passende kleding kopen, hoe minder retouren er verwerkt moeten worden. Het juist inzetten van de in de afgelopen tijd ontstane ‘Big Data’ zal naar onze mening Zalando ook gaan helpen bij de vermindering van het aantal retouren. Het bestelgedrag van de klanten van Zalando kan namelijk worden geanalyseerd. Door de juiste aanbevelingen van maten en kleuren bij nieuwe aankopen, zal het retourpercentage naar verloop van tijd afnemen. Feitelijk betekent dit dat het bedrijf het gedrag van zijn klanten binnen haar eigen internetecosysteem en daarbuiten begrijpt door analyse van de ontstane ‘Big Data’. Dit zorgt ervoor dat de processen efficiënter worden, kosten beter te beheersen zijn en de service in de perceptie van de klant zo mogelijk omhoog gaat!

Ook webwinkel Bol.com brengt nogal wat logistieke organisatie met zich mee. De boeken waar Bol.com veertien jaar geleden mee begon, werden rechtstreeks verstuurd vanuit het Centraal Boekhuis in Culemborg. Dit is het magazijn van de gezamenlijke boekenuitgevers. Bol.com heeft daarna de distributie uitbesteed aan de voornoemde magazijnspecialist DocData. Alleen al voor Bol.com werken  vierhonderd mensen in twee ploegen. De beveiliging van de hal van Bol.com is scherper dan op Schiphol. Als je een telefoon mee naar binnen wil nemen, moet deze worden geregistreerd. Wie het magazijn uit wil met een niet-geregistreerde telefoon, moet hem inleveren. De directie van Bol.com zegt: ‘Als Bol.com iets doet wat ze niet zint, zijn ze weg en is Bol.com weg.’

In 2011 groeide de omzet uit tot 355 miljoen euro en maakten 3,4 miljoen klanten gebruik van Bol.com. Bol.com heeft in 2012 een omzet van ruim 400 miljoen euro geboekt, afgaande op de jaarcijfers van Ahold. De online retailer groeide in 2012 ongeveer in lijn met de Nederlandse e-commercemarkt als geheel, echter beduidend minder hard dan voorgaande jaren. Bol.com, dat steeds meer verschillende producten verkoopt, vergrootte zijn online marktaandeel niet. Bol.com is actief in Nederland en sinds een paar jaar in België – waar de verkoop vorig jaar verdrievoudigde. En met de overname door Ahold zal de weg voor verdere groei vermoedelijk netjes geplaveid zijn. Bol.com zette eerder de deuren open voor derden, door ook verkopers van tweedehands boeken toe te laten op de website en andere bedrijven de mogelijkheid te bieden om via Bol.com hun spullen te verkopen. Waar aanvankelijk alleen kleine elektrische apparaten te koop waren bij de winkel, kunnen klanten sinds vorig jaar ook bij de webwinkel terecht voor koelkasten, wasmachines, gereedschap en tuinartikelen.

Ook in de industriële markten zijn innovatieve oplossingen in de toeleveringsketen van groot belang. Interessant is ‘VMI’ (‘Vendor Managed Inventory’): de leverancier beheert de voorraadniveaus in het magazijn of distributiecentrum van zijn klant, op basis van de verwachte vraag en vooraf gemaakte afspraken over minimale en maximale hoeveelheden voorraad.

Een goed voorbeeld van ‘VMI’ in een industriële markt is door Sime Darby Unimills (ook wel SDU genoemd) bedacht. SDU levert groene beperkt houdbare vloeibare halffabricaten aan de voedselindustrie in Europa. Hierbij is de logistieke keten van groot belang. Binnen SDU is het FulFill-concept ontwikkelt om vooruit te lopen in de concurrentiestrijd. FulFill, is het merk van het innovatieve concept rondom de logistieke keten van SDU naar hun klanten in Europa. De logistieke medewerkers van FulFill ontwikkelden een specifieke methode om de logistieke keten vanaf het genereren van de vraag van de klant tot en met de door de leverancier (SDU) beheerde voorraad te analyseren. Zij ontwerpen specifieke oplossingen voor elke klant en elke situatie door het creëren van een duidelijk resultaat voor de SDU-klant:

  1. altijd voorraad beschikbaar voor hun productieproces;
  2. zo laag mogelijk voorraadniveau;
  3. zorgeloos van order tot betaalproces.

FulFill’s tool kit

Door gebruik te maken van ‘tracking’ en ‘tracing’ van tankcontainers via GPS op de smartphone, de groene multimodale transportoplossingen (trein/truck/schip), de kennis van de karakteristieken van producten zoals houdbaarheid, de invoering van ‘Kanban’– systemen in de dokken en de terminals, verwarming/koeling-mechanismen, de geavanceerde planning en forecasting, de financiering van hard- en software, het onderhoud van tanks, de e-ordering en e-billing, hebben de logistieke medewerkers van FulFill ervaring opgedaan met de implementatie in de logistieke keten van bedrijven.

Ook weer uit Japan: ‘Kanban’

Kanban betekent letterlijk: visuele kaart. Een eenvoudig voorbeeld van Kanban in de logistieke keten is het ‘Two Bin’-systeem: in de eerste bak (bin) ligt de voorraad voor de productie, de tweede bak bevat de reservevoorraad. Zodra de eerste bak leeg is, neemt men de Kanban (kaart) uit de bak. Kanban is het signaal voor herbevoorrading van de voorraad. De tweede bak verschuift naar de eerste plaats. Indien het bevoorraden van de nu lege tweede bak is voltooid, is het systeem weer in balans. Zodra de volgende bak leeg is, kan de herbevoorrading weer beginnen door de Kanban uit de eerste bak te halen als ‘trigger’ voor de order. Voor deze order is tijd minder kritisch, dus minder duur. Als resultaat heeft men wel altijd voorraad en koopt men dientengevolge zorgeloos in.

FulFill is natuurlijk ‘internet based’

Het beheer van de tanks en silo’s (‘Vendor Managed Inventory’) en de tracking en tracing van containers is volledig ‘internet-enabled’, evenals de e-ordering en e-billing. De klant heeft overal vrij direct toegang tot zijn informatie via het internet, alsmede natuurlijk ook de logistieke medewerkers van FulFill. FulFill is verantwoordelijk voor de uitvoering van dit innovatieve concept binnen de logistieke keten. Ze staan dicht bij het verkoopmanagement en bij klantenservice in de marketing-en verkooporganisatie aan de kant van SDU en aan de andere kant dicht bij de inkoop en de fysieke distributie van de klant.

Voordelen van de innovatieve logistieke ketenvan FulFill

De klant zal het hogere serviceniveau als positief ervaren en de klant zal zelfs meer kostenefficiënt kunnen zijn. De logistici berekenen de kosten en baten van de specifieke oplossing en verzorgen en beheren de contracten met behulp van alarminstellingen. Ook SDU heeft er baat bij, want de onderliggende contracten hebben een langere duur en het beter en eerder bestellen betekent een enorme verbetering in de eigen productieplanning en transport. Elk financieel voordeel van het FulFill-concept wordt door SDU met de klant gedeeld.

Ook in de retailmarkt wordt snelheid en service belangrijker. In Frankrijk groeit ‘Chronodrive’ uit tot een gerenommeerd merk. Door gebruik te maken van Chronodrive kan de consument tijd besparen tijdens het winkelen. Alle boodschappen worden besteld door online te winkelen. Chronodrive biedt een breed scala van producten aan voor het hele gezin: vers, bevroren, organisch, kruidenierswinkel, dranken, kinderopvang, producten voor het onderhoud van de woning, voor huisdieren, de hygiëne, de gezondheid, streekproducten en kleine huishoudelijke apparaten. Chronodrive biedt ook een uitgebreid assortiment dagschotels tegen scherpe prijzen. De consument hoeft niet te wachten, want de pick-up van de boodschappen bij Chronodrive duurt minder dan 5 minuten en kan overal, zoals dichtbij huis of de werkplek.

Conclusie

De rol van magazijnen in de keten van activiteiten van webwinkels wordt steeds kritischer. De consument zal in toenemende mate zijn producten sneller in huis willen hebben. Het lever- en retourproces moet onder handen worden genomen. Daartoe is discipline en een strakke organisatie noodzakelijk, alsmede de inzet van ‘Big Data’. Ook data en analyse, zoals gehanteerd bij Lean Six Sigma kunnen helpen processen te verbeteren en te optimaliseren. De verleiding om mensen als robots te zien is groot en kan misschien nog in Aziatische landen, maar niet in Europa. De grens is nu wel bereikt, zo blijkt ook bij Zalando. Wanneer publicaties over de te strakke organisatie in magazijnen de klanten bereiken, worden merken, zoals Zalando, hierdoor beschadigd. Dit dilemma dient te worden doorbroken door andere, nieuwe creatievere oplossingen zoals  het bedenken en invoeren van Vendor Managed Inventory.

Naar hoofdstuk 13


Liever als ebook lezen op jouw iPad, tablet of e-Reader?

Boek advertentie