8. Businessmodel als handig hulpmiddel

De basis van elke business-strategie is het ‘outside in’ kijken en denken. Dit betekent kijken vanuit het perspectief van de klant – ‘wie’ – waardoor klantwaarden en onderscheidende activiteiten tegenover de concurrent in het eigen businessmodel kunnen worden opgenomen. Het businessmodel van Osterwalder (2004), vormgegeven voor het businessmodel van Nespresso door Businessmodels Inc. (zie illustratie), wordt ook wel vaak het ‘Businessmodel Canvas’ genoemd. Dit model geeft handvaten maar moet nog worden aangevuld met de gekozen bedrijfsstrategie. Vervolgens volgt in het businessmodel van Osterwalder de propositie ‘wat’. Deze propositie is de materialisatie van de strategie, het bestaansrecht van een bedrijf, organisatie of een merk. ‘Wat’ is waar het om draait bij de fan of klant, binnen de ‘outside in’ benadering.

nespresso businnes model

Een businessmodel is volgens Wikipedia een cognitief construct dat de brug slaat tussen strategie en organisatie; een hulpmiddel om het bedrijf te doen begrijpen. Ieder bedrijf heeft een businessmodel, ook indien zij zich er niet van bewust is. Het is dan impliciet aanwezig. De term businessmodel stamt uit de jaren 90 en werd met name gebruikt door startende internetbedrijven (internet start-ups). Het businessmodel van een onderneming heeft een aantal vitale functies:

  1. Wie: op welke doelgroep richt het bedrijf zich?
  2. Wat: wat is de marketingstrategie? En welke propositie bieden we aan de klant?
  3. Hoe: hoe gaan we de propositie leveren? De voltooiing van de propositie!
  4. Hoeveel: wat wordt de omzet en hoeveel bedragen de kosten, dus hoe gaan we verdienen aan de propositie?

Het simpele idee van het businessmodel is dat de omzet van ‘wie’ (lees: de doelgroep)  komt, de kosten van ‘hoe’ (lees: de voltooiing) en dus het verschil van omzet minus kosten de winst is, die komt dus van de ‘wat’ (lees: de marketingstrategie en propositie) voor de klant. Met het businessmodel geeft het bedrijf aan welke waarde het voor de klant creëert, hoe het bedrijf dat gaat doen en in welke mate zij zich een deel van de waarde kan toe-eigenen in de vorm van marktaandeel, waaruit een bepaalde winstverwachting valt op te maken.

Businessmodellen veranderen

Businessmodellen hebben geen eeuwig leven. Als de markt van het bedrijf, de organisatie of het merk verandert, is de kans 100 procent dat ook het businessmodel verandert. In deze tijd is de informatie die ontstaat door technologische verandering waarschijnlijk de grootste drijfveer. In The Wall Street Journal stond onlangs een artikel over het opnieuw ontdekken van een ander businessmodel. Er bestaan twee soorten businessmodellen: het model dat al is ontwricht door de technologische ontwikkelingen en het model dat nog moet worden ontwricht. Volgens de auteur van het artikel Don Tapscott is het voor sommige bedrijven nu al te laat. Hun businessmodellen werden ontnomen door technologie en hun falen om te reageren heeft geresulteerd in een snelle afkalving van de winst.

De realiteit dat technologische ontwikkeling jouw bedrijf niet zal raken – of het nu privé of publiek is – en nu nog ongerept is, moet je niet weerhouden van het idee om het veranderende businessmodel stevig op je radar te krijgen. Nieuwe businessmodellen zullen worden gedicteerd door dezelfde technologie die bestaande ontwricht.

Ontwikkeling van informatie en communicatietechnologie

Bij de digitale verandering kijken we steeds naar bedrijven, organisaties of merken die met behulp van soms lang bestaande en ontluikende concepten, succesvolle bedrijven hebben gecreëerd in het aangezicht van de technologische ontwrichting. Concepten zoals ‘alles-als-een-service’, ‘de co-creatie van content’ en ‘innovatie van de keten’. Apple was zo’n traditioneel bedrijf. Het was ooit een eenzijdig bedrijf dat grotendeels computers aan klanten verkocht. iPods, iPhones en iPads vormen een ander businessmodel waarmee Apple een nieuw businessmodel heeft ontwikkeld. Ze verkopen nu niet alleen producten, maar zijn eigenlijk een platform voor fabrikanten van accessoires, app ontwerpers en content creators. Ze verkopen veel content door iTunes en App Store, de  Apple webwinkel. Apple beheerst zodoende de hele waardeketen. Tapscott stelt dat het platform en de openstelling van de programma interface veel belangrijker is dan het product zelf: ‘Apple creëert platforms, waarop de hele wereld co-innoveert en co-creëert. Dat maakt dat de iPad met haar applicaties anders is dan alle andere tablets.’

Apple heeft natuurlijk een bepaald beeld van wat goed is voor Apple en wat goed is voor de fan of klant. Of is het gewoon: ‘wat goed is voor Apple, is ook goed voor de fan of klant?’ Het is overigens niet aan Apple te wijten dat de markt niet goed werkt; andere partijen zijn simpelweg te laat en (nog steeds) minder goed begonnen. De aantrekkelijkheid van Apple voor aanbieders van content zit naast de knappe techniek en vormgeving vooral in het marktaandeel en het slimme verkoopsysteem. Apple heeft de klant goed ingeschat. Die wil niet betalen voor content op het web maar wel voor apps met content. Vervolgens hebben ze dat in een slim verkoopsysteem gegoten. Android, Google Play en andere concurrenten komen er achter aan.

Apple opende snel haar API(Application Programming Interface), zodat de wereld (lees: ontwikkelaars, die niet bij Apple in dienst zijn) kon gaan ontwikkelen. Apple genereert inkomsten niet alleen met fysieke producten, maar met name door de diensten die worden aangeboden door de honderdduizenden apps. Deze apps zijn gemaakt door derde partijen, maar die worden verkocht via de App Store. Hier heft Apple commissie over.

Shapeways voorbeeld

Shapeways.com is een dienst waarmee klanten met behulp van eenvoudige software hun eigen ontwerpen kunnen maken voor bijvoorbeeld sieraden en meubels. Deze worden vervolgens omgezet in echte plastic, metaal of keramische producten met behulp van 3D-printtechnologie. Maar dat is nog niet alles. Klanten kunnen ook leverancier worden via de online winkel van Shapeways, die de producten die ze hebben ontworpen verkoopt. Toch zijn er ook meer prozaïsche krachten aan het werk volgens Jass Sarai van PricewaterhouseCoopers in het Verenigd Koninkrijk. Hij stelt dat de twee belangrijkste drijfveren van innovatie ‘commoditization’ en ‘prijserosie’ zullen blijven. Het businessmodel zal zodanig moeten zijn dat je bijvoorbeeld sieraden en meubels kan leveren via de mobiel, het bureaublad op de laptop en natuurlijk via internet in de cloud. Maar het moet ook ‘low cost’ zijn.

Skype’s mede-oprichter en oprichter van investeringsfonds Atomico, Niklas Zennström, gelooft dat kansen voor innovatie zullen verbeteren in de komende drie tot vijf jaar. Volgens Zennström is met name de daling van de prijs van smartphones en tablets van belang, waardoor ze in handen van veel meer fans of klanten komen. De beste kansen zijn er nu voor nieuwkomers die zich richten op de ‘mobiele ervaring’ en ‘de aanwezigheid in het hele internetecosysteem’. Ze hebben de potentie om bestaande bedrijven, die gestoeld zijn op oudere businessmodellen van het web, met behulp van laptops en andere computers te ontwrichten.

Buiten de box innoveren

Tapscott stelt vervolgens dat sommige sectoren buiten de box van het denkbare zullen moeten denken. Zo zal volgens hem bijvoorbeeld de farmaceutische industrie van haar geloof moeten afvallen: ‘het kan beginnen met het delen van gegevens uit studies’. Misschien is het onvermogen om buiten de box te denken dan ook het dilemma voor grote bedrijven, merken of organisaties, waardoor we niet zien dat deze dramatische businessmodellen transformaties doormaken. Tapscott beweert dat het delen van gegevens in de farmaceutische markt de kosten met eenderde kunnen verlagen. Verder zijn de dagen dat dalende omzetten worden tegengegaan met kostenbesparing voorbij: ‘Als je 40 procent van je omzet ‘s nachts verliest wat doe je dan de volgende morgen om de kosten te verlagen? Snij je het administratieve vet snel weg? Nee, dat kun je niet meer doen’, stelt Tapscott. ‘Dus innoveren voor meer winst generende omzet’, luidt het devies van Tapscott.

Mobiel

Volgens het inzicht van expert Barry Maloney van Balderton Capital bevinden we ons nog steeds in de begindagen van e-commerce, mobiliteit en het verzamelen van gegevens. De grootste uitdaging is het uitzoeken van de impact die de massale verspreiding van mobiele data wereldwijd zal gaan hebben op bestaande businessmodellen: ‘Fans en klanten zullen met die informatie in staat zijn dwars door waardeketens, waarin aanzienlijke bedragen in geïnvesteerd zijn, heen te kijken’, stelt Maloney. ‘Als je denkt aan de omvang van de investeringen die bedrijven hebben gedaan in zaken als magazijnen en winkels in de Hoofdstraat, dan is het duidelijk dat er een enorme ontwrichting van het evenwicht gaat komen als e-commerce echt groots gaat worden. Die waarde die is opgebouwd in bakstenen verdampt, omdat de technologie fans of klanten in staat stelt direct te gaan shoppen bij sites, die voorzien in wat ze willen’, vervolgt Maloney. Met de groei van 4G mobiele datanetwerken, ‘cloud computing’ en de mobiliteit van werknemers komt ook de noodzaak om de telefonienetwerken te upgraden: ‘Die netwerken zullen fundamenteel opnieuw moeten worden ontworpen, de operators weten dat ze het nu al niet kunnen bijhouden’.

Propositie

Het woord propositie betekent ‘wat bied je de klant’. Letterlijk uiteengezet als ‘pro’ en ‘positie’, ofwel voorafgaand positie innemen in de ‘mindset’ van de klant. Iedere propositie bestaat uit 3 lagen, bijvoorbeeld ‘huisvesting’ is het product dat wordt geleverd (wat is het?). Waar je ‘huis’ kan houden oftewel een leven kan leiden (wat doet het?). En voor de klant is het vooral een thuisomgeving: een plaats waar men zich prettig voelt (wat betekent het?). Een plek waar je de kinderen groot brengt, tot jezelf komt na een vermoeiende dag werken of welke andere betekenis dan ook. Geef de klant een motief om bij jou te kopen. In het bedrijfsleven wordt nog steeds relatief weinig aan marketing gedaan. Aan het begin van de 21e eeuw is het aantal bedrijven, merken of organisaties dat beschikt over een businessplan nog altijd te gering. Niet zo verwonderlijk als men bedenkt dat veel bedrijven lang hebben geopereerd in een ‘aanbiedersmarkt’. In zo’n markt heeft de producent over het algemeen voornamelijk aandacht voor het product en de interne processen. Onder het motto ‘een goed product verkoopt zichzelf’ of ‘elk aanbod schept zijn eigen vraag’ is de organisatie vooral bezig met het technisch verbeteren van het product en het stroomlijnen van de productie- en de distributieprocessen.

Bedrijven, zoals scholen en ziekenhuizen maar ook bedrijven in de non-profitsector, opereren echter steeds meer in een open en vraaggestuurde markt en moeten daarom als een marktpartij concurreren naar de gunsten van de klant. Daarbij gaat het om klanten en zakelijke afnemers die meer keuzevrijheid hebben, mondiger zijn, over meer informatie van het web beschikken, vaak meer te besteden hebben, veel kieskeuriger zijn en niet op de laatste plaats steeds hogere eisen stellen aan distributiekanalen. De producenten en aanbieders worden hierdoor als het ware gedwongen de wensen en voorkeuren van hun klanten nadrukkelijker als uitgangspunt voor het beleid te nemen. De aanbieder van producten en diensten die het beste zicht heeft op deze veranderingen in fan- of klantengedrag en daar gericht op inspeelt, creëert een voorsprong op zijn concurrenten (het eerder genoemde unieke koopmotief ofwel het UBP: ‘Unique Buying Point’). Hij zal gemakkelijker bestaande fans of klanten aan zich weten te binden en nieuwe klanten weten te werven. In de propositie worden de wensen en voorkeuren van klanten of afnemers nadrukkelijk als uitgangspunt van het beleid genomen. Dat vereist in de eerste plaats een omslag in denken en in de tweede plaats een gedegen kennis van de fan of klant.

De concurrentie

Verzekeringsmaatschappijen zullen een oliemaatschappij nooit als potentiële concurrent voor autoverzekeringen zien en hypotheekverstrekkers zullen op zijn minst verrast zijn als een automerk zijn expertise op het gebied van autofinanciering zou gebruiken om leningen en hypotheken te verstrekken. Het is overigens niet nieuw dat bedrijven hun reputatie of klantrelaties gebruiken om in ‘hun’ markt nieuwe producten en diensten aan te bieden. De concurrentie komt niet zelden uit onverwachte hoek en het ‘alleenrecht’ op bijvoorbeeld woondiensten is zeker niet voorbehouden aan de aanbieders van woningen. Waarom zouden de energieleveranciers of zorgverzekeraars hun klantenrelatie niet benutten met de levering van allerlei aanvullende woondiensten? Wie tot de concurrentie gerekend moeten worden, wordt voor een belangrijk deel door het bedrijf, de organisatie of het merk zelf bepaald. Met het definiëren van de propositie en de strategie wordt het marktterrein gedefinieerd en daarmee ook de directe en indirecte concurrenten, die om de gunsten van dezelfde fans en klant strijden.

Een voorbeeld van een onverwachte concurrent is Google, die een jaar geleden BeatThatQuote.com in het Verenigd Koninkrijk heeft gekocht voor 37,7 miljoen pond. Deze website biedt een reeks van financiële producten, waaronder autoverzekeringen, leningen en hypotheken. In een verklaring zei John Paleomylites, managing director van BeatThatQuote: ‘We denken dat deze deal een enorme kans vormt voor ons bedrijf om nieuwe en innovatieve mogelijkheden voor persoonlijke financiën in het Verenigd Koninkrijk te ontwikkelen. Ons team is een onderdeel van Google geworden. We kijken ernaar uit om samen met hun ingenieurs, nieuwe instrumenten voor de consument te creëren zodat ze de juiste financiële producten kiezen. We denken dat we meer transparantie en betere informatie over prijzen dan het bestaande online aanbod kunnen gaan bieden.’ Hij concludeerde verder: ‘Wij zijn ervan overtuigd dat de kennis van BeatThatQuote.com van financiële producten in combinatie met de technologie van Google, op dit gebied de innovatie ten gunste van fans en klanten zal versnellen. Wij zijn van plan om met onze huidige partners (lees: verzekeraars) te blijven werken.’ Na de lancering in de Engelse verzekeringsmarkt is Google in Duitsland en Frankrijk gestart met het verkopen van verzekeringen op basis van de kennis die men heeft over het gedrag van haar gebruikers.

De zwakste schakel?

De markt bestaat uit bestaande klanten en uit potentiële klanten. Wil het bedrijf, de organisatie of het merk groeien dan is het belangrijk om de potentiële klanten te kennen en te bewerken. Het bekend zijn van jouw merk in de markt is nodig, omdat op het moment dat een specifieke vraag bij de klant ontstaat deze spontaan aan jou denkt als leverancier (dit wordt spontane naamsbekendheid genoemd). Zeker vraagt de klant zich dan ook af waarin jij anders en het liefst beter bent dan de concurrent. Zo heeft jouw merk dus een duidelijke preferente positie in de ‘mindset’ van de klant weten te bereiken. Interpolis bijvoorbeeld probeert zich in de verzekeringenmarkt te onderscheiden met de belofte: glashelder. Zij communiceren dat je bij schade deze kunt declareren zonder bonnetjes. Als klant verwacht je dan ook bij je eerste contact dat Interpolis glashelder is: duidelijk, snel en bereikbaar. Wanneer dit niet het geval is omdat de klant te lang op antwoord moet wachten, alsnog om bonnetjes wordt gevraagd, men onduidelijke brieven krijgt of niet de juiste mensen bij Interpolis kan bereiken, dan zal de klant naar andere aanbieders gaan die hun belofte wel hard willen maken.

Wat is strategie?

De term strategie is volgens Van Dale oorspronkelijk afkomstig uit de militaire wereld. Vanuit militair oogpunt is strategie ‘de kunst van oorlogvoering’. Een plan voor het gebruik van mankracht en materieel op een door de militaire gezagvoerder uitgezocht terrein, om een bepaald doel te bereiken. Carl von Clausewitz definieerde militaire strategie als ‘het gebruik van gevechten om de oorlog te winnen’. Een strategie is gebaseerd op wat er bekend is over de kracht en positie van de vijand, over de aard van het strijdperk, over de goed of vijandig gezinde bewoners van het gebied en natuurlijk over de kracht en het karakter van de middelen die de gezagvoerder ter beschikking staan. Ook timing is hierbij een factor van betekenis. Natuurlijk is het daarbij noodzakelijk om te anticiperen op de veranderingen die kunnen ontstaan door een verschuiving van de krachtbalans. Strategie is dus een actieplan, een manier om het gestelde doel te bereiken: een manoeuvre. Een actieplan moet tactisch worden uitgevoerd. Met andere woorden, zo’n plan bestaat uit een serie samenhangende manoeuvres. Ze zijn niet altijd van tevoren bedacht en ze kunnen een antwoord zijn op niet voorziene acties van de tegenstander of zelfs de bevriende medestander.

Doel, doelstellingen en strategie

Net als in militaire zaken is het belangrijk onderscheid te maken tussen doel en strategie. Een doel is een verlangd eindresultaat en een doelstelling de meetbare norm. Een strategie is het plan om dat resultaat te bereiken. Je kunt dat doel op verschillende niveaus bepalen. Voor een onderneming als geheel kan men streven naar een zeker groeipercentage in de verkoop, winst of omzet, of een bepaalde uitkering van dividend aan de aandeelhouders van een bedrijf. Men kan ook doelen opleggen aan elke individuele manager opdat het bedrijf als geheel een bepaald doel bereikt. Daarbij kunnen managers van ‘business units’ het bereikte marktaandeel of omzet beschouwen als een maatstaf voor hun kunnen.

Een hoofddoel zou dus een stijging van het marktaandeel met een bepaald percentage kunnen zijn, de doelstelling de periode van tijd waarin de stijging moet worden gerealiseerd. Ook op het niveau van afzonderlijke producten kan het doel uitgedrukt worden in termen van marktaandeel, winstpercentage en klanttevredenheid. Maar een doel kan ook van geheel andere aard zijn.

Het primaire doel van een ‘business unit’ met betrekking tot een product of dienst kan ook de ondersteuning zijn van de verkoop van andere producten uit de verkooplijn. Zo kan een krant een zondagseditie uitgeven, enkel en alleen om daardoor de verkoop van weekedities op te bouwen. Het belang van expliciet gedefinieerde doelstellingen, oftewel meetbare normen, kan niet worden onderschat. Ze geven immers doel en richting aan een strategie en de bruikbaarheid daarvan. We moeten dus precies weten wat we willen. Voor bedrijven, organisaties of merken is die duidelijkheid niet minder relevant dan voor militairen.

‘Technology push’

Zoals bij de start van dit hoofdstuk al betoogd is, is voor een aantal bedrijven de soort en mate van technische ontwikkeling bepalend voor het marketingsucces. De technologie is dus ook een zeer belangrijk element van de strategie. Zo heeft bijvoorbeeld Otis Elevator Company een technologische informatiedienst ontwikkeld, genaamd REM, wat staat voor Remote Elevator Monitoring, waarmee liften op afstand bewaakt kunnen worden. In de Otis-liften zijn op een aantal plaatsen (met name op mechanische en elektronische onderdelen) sensoren geplaatst die de prestatie van de lift continu in de gaten houden. Indien de lift onderhoud behoeft of als er een technische storing dreigt op te treden, belt de lift door middel van een ingebouwde modem naar de serviceorganisatie van Otis waarvandaan een service-auto naar de lift wordt gedirigeerd. Door deze vorm van technische assistentie nam de storingsvrijheid aanzienlijk toe. Omdat de service alleen wordt verleend als het nodig is, zullen de kosten waarschijnlijk lager liggen. Vroeger kwam de monteur om de maand ongeacht of dat nou nodig was of niet, en als er een storing optrad kwam de monteur te laat.

Marktsegmentatie

De allerbelangrijkste keuze die een organisatie maakt, is het kiezen van een markt en de daarvoor geschikte producten. Met die keuze staat of valt de continuïteit of het nu gaat om fans of klanten, business-to-business, de profit- of non-profitsector. Het selecteren van een marktsegment gebeurt enerzijds op basis van het idee dat klantengroepen behoefte hebben aan producten of diensten die het bedrijf, de organisatie of het merk met haar vaardigheden kan aanbieden, en anderzijds dat deze dat beter doet dan de reeds aanwezige concurrentie. Veel organisaties kiezen hun markt en producten overhaast, als reactie op onverwachte en incidentele gebeurtenissen. De eerste stap bij de marktselectie is het verdelen van de markt in segmenten. Een marktsegment kan gedefinieerd worden als een aantal potentiële kopers, die op dezelfde manier een product of dienst bekijken en waarderen, hetzelfde koopgedrag vertonen en het product op dezelfde manier gebruiken. Marktsegmentatie wordt belangrijker naarmate de productiemogelijkheden toenemen, en dus een grotere productvariëteit mogelijk is. Dan is er geen standaard product meer, maar is er ruimte voor een gevarieerd aanbod of een ‘customized’ op maat gemaakt aanbod, wat nu zeer belangrijk aan het worden is.

Speel met de diabolo

Het kiezen voor een marketingstrategie is afhankelijk van de externe omstandigheden. Macro-, meso- en micro-economieën zullen moeten worden geanalyseerd om de kansen of mogelijkheden voor de organisatie te kunnen vaststellen. Op basis van de meeste interessante kansen kan een strategische keuze worden gemaakt. Deze strategie wordt het vertrekpunt van de interne analyse: het bestuderen van de organisatie om vast te stellen welke ‘zwaktes’ sterker gemaakt zullen moeten worden om de strategie te kunnen realiseren.

Vooral geen SWOT

Veelal wordt bij de strategieontwikkeling de SWOT-analyse gebruikt (Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threads). Afgezien van de theoretische zwakte van dit model (eerst intern dan extern) is SWOT in de praktijk niet echt uitvoerbaar, omdat de hoeveelheid van de aspecten leidt tot een langdurige en complexe analyse, die als slagvaardig model zijn kracht snel verliest. Belangrijker is het strategisch bezwaar dat de interne omgeving voor 50 procent in de strategiekeuze participeert, terwijl de externe omgeving tegelijkertijd ook maar voor de helft invloed heeft. Bijvoorbeeld: wij zijn hartstikke goed in het maken van klompen, dus moet er een markt voor klompen zijn. Het is beter de ‘outside in’-benadering te volgen: mensen lopen op kunststof klompen (bijvoorbeeld Crocs) dus wat kunnen we leren om onze kennis van houtbewerking en de bijbehorende systemen om te buigen naar kunststof? Deze benadering zorgt ervoor dat de markt wordt gevolgd door de interne organisatie consequent aan te passen aan de externe omstandigheden. Dus sneller en slagvaardiger dan een zogenaamde SWOT-analyse.

de diablo door ger hofstee

De diabolo

De diabolo is een beter model voor deze benadering; om te beginnen stellen we de emotionele propositie van onze business vast. Laten we het voorbeeld van het merk Crocs nemen: Crocs is goed in mensen ‘comfortabel te laten lopen’. Crocs is een ontwerper, producent en retailer van schoeisel voor mannen, vrouwen en kinderen. Crocs schoenen worden gemaakt met Croslite, die een belangrijke innovatie op het gebied van schoeisel vertegenwoordigt. Daardoor zijn Crocs zacht, comfortabel, licht in gewicht, hebben superieure grip, geen markeringen en zijn geurbestendig. Het veelzijdige gebruik van het materiaal heeft het mogelijk gemaakt Crocs in meer dan 125 landen succesvol op de markt te brengen. De vraag voor Crocs is natuurlijk, wat zijn de kansen voor comfortabel lopen?

  • Macro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
  • Meso-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
  • Micro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
  • Welke ‘comfortabel lopen’ kansen worden dus geboden aan Crocs?
  • Crocs kiest de marketingstrategie van de best bruikbare kansen.
  • Welke zwaktes moeten geüpgraded worden om de propositie aan te kunnen?
  • Welke producten en diensten heeft Crocs daarbij nodig?
  • Wat moeten we organiseren om dat te kunnen?
  • Welke randvoorwaarden en condities zijn daarvoor bij Crocs aanwezig?

Zodoende stellen we de markt centraal (de bovenkant van de diabolo), die per slot van rekening ons bestaansrecht moet fourneren, en is de organisatie het middel (de onderkant van de diabolo) om de strategie te kunnen uitvoeren.

Het 20-minuten businessmodel

Kun je jouw hele businessmodel in 20 minuten op papier zetten? ‘Start-ups zijn bedrijven die slagen dankzij een snel gemaakt succesvol ​plan, voordat ze externe hulpbronnen kunnen vinden’, stelt Ash Maurya auteur van het boek ‘Running lean’. De adviseurs van Avondale Strategic Partners in Chicago waren in bespreking over hun eigen businessmodel. Zij zijn op zoek naar een onderscheidende manier om mogelijke ‘Private Equity’ beleggers in een nieuwe onderneming te begeleiden.  Avondale wil die beleggers helpen die ontevreden zijn met het traditionele Private Equity-model waarmee bedrijven die willen groeien worden geholpen met kapitaal en hulp bij hun transformatieproces.

De adviseurs van Avondale stellen: ‘Die nieuwe bedrijven, merken of organisaties zijn bedrijven die kunnen profiteren van onze sterke punten en ervaring om waarde te creëren. We vinden het uitdagend om verder te gaan met fundamenteel nieuwe businessmodellen. We hebben anders de neiging om dan met uitgebreide discussies de markt te benaderen en steeds de vraag te stellen welke klanten te bedienen en of het nieuwe model zich wel gaat bewijzen.’

Een groot deel van dit debat vindt plaats in Avondale’s backoffice, met slechts enkele beperkte gesprekken met potentiële klanten. ‘We hebben toch de neiging om risicomijdend te denken over de investering die nodig is, om een ​nieuw model te laten slagen met alle onzekerheden die daaruit voortkomen. Daardoor komen we vaak vast te zitten in de analyse: we praten dan veel zonder vooruitgang te boeken’.

Een boek als ‘The Lean Startup’ van Eric Ries bevat een schat aan ideeën voor het stapsgewijs opbouwen van een start-up. Ook ‘Businessmodel Innovation’ van Alexander Osterwalder is hierbij zeer goed te gebruiken. De al eerder genoemde Ash Maurya schreef ‘Running Lean’ met als ondertitel ‘Verbouw het plan tot een plan dat werkt’. Het boek geeft praktische adviezen en voorbeelden over het bouwen en testen van een businessmodel. Maurya benadrukt de noodzaak om snel een toetsbaar businessmodel te ontwikkelen. Een start-up kan zich gewoon niet veroorloven om maanden te investeren in het traditionele en geijkte 10-tot-60-pagina’s dikke businessplan. Maurya ontwikkelde een ‘Lean businessmodel canvas’, dat je toestaat om de belangrijkste elementen van jouw businessmodel in 20 minuten op een vel papier te zetten.

De belangrijkste elementen hierin zijn:

  • het probleem dat we op gaan lossen;
  • doelgroep: klanten en gebruikers;
  • onze unieke waardepropositie;
  • onze oplossing;
  • distributie- en communicatiekanalen;
  • inkomstenstromen;
  • kostenstructuur;
  • cijfers, metrics en analytics;
  • ons oneerlijk voordeel (iets dat niet kan worden gekopieerd of gekocht).

Dat klinkt uitgebreid, toch? Je zou denken: een businessmodel in 20 minuten op papier zetten, lukt nooit. Maar dat is zeer goed mogelijk. Avondale heeft voor hun eigen businessmodel zelf geëxperimenteerd met het model uit het boek van Mauryu en was klaar binnen 20 minuten.

Het ‘Lean businessmodel’-voorbeeld van Avondale

Avondale heeft de marktkans gedefinieerd in de traditionele Private Equity-markt, waarin een bestaande Private Equity de plank heeft misgeslagen. Naar aanleiding van de Running Lean-methodiek heeft Avondale eerst het probleem in ongeveer vijf minuten beschreven als: ‘Beleggers hebben een hoop geld geïnvesteerd met nul rendement. Beleggers zijn daardoor ontevreden over het huidige Private Equity-model, waarin men denkt dat fondsen de eigen verrijking boven de belangen van investeerders hebben verheven. Sommige beleggers willen een betere controle op het beheer van de risico’s, zij willen een meer actieve rol bij hun investeringen.’

Wat is het ‘oneerlijk voordeel’?

Iets dat het kopiëren waard is, wordt gekopieerd. Dus hoe kan je een voordeel vasthouden? Nieuwe bedrijven, merken of organisaties worden geconfronteerd met de uitdaging zich te onderscheiden. In het al genoemde boek ‘Running Lean’, biedt Ash Maurya een andere kijk op differentiatie door de invoering van het begrip ‘oneerlijk voordeel’. Hij citeert Jason Cohen van Smart Bear Inc.: ‘Een echt oneerlijk voordeel is er een, dat niet gemakkelijk kan worden gekopieerd of gekocht.’

‘Wij stellen een tijdlimiet aan het opschrijven van het businessmodel, en wel in 20 minuten, omdat we geen tijd en energie willen verspillen aan iets dat wel onze middelen absorbeert, maar geen waarde creëert. We hebben al de belangrijkste elementen in het 20-minuten businessmodel samengevat. Met name onze doelgroep en media- en distributiekanalen. We hebben ook vastgesteld wat onze ‘Unique Buying Proposition’ oftewel onze unieke waardepropositie is en het voorgestelde maakmodel, evenals onze inkomstenstromen, kosten en de belangrijke statistieken’, stelt Avondale.

Zo heeft Avondale ook de laatste vraag moeten beantwoorden: Wat is ons oneerlijk voordeel? Zoals Jason Cohen opmerkt, kan een oneerlijk voordeel uit een aantal mogelijkheden bestaan, waaronder:

  • voorwetenschap (niet van illegale aard);
  • diepgaande kennis of vaardigheden, die essentieel zijn.

In principe betekent dit dat het bedrijf goed is gepositioneerd om een probleem te begrijpen, een oplossing te creëren en sneller dan andere bedrijven te innoveren.

Een voorbeeld van een doelbewuste, compromisloze obsessie voor het product is Google’s focus op het ontwikkelen van de beste zoekmachine. Voordat je dit oneerlijke voordeel kunt hebben, moet je weigeren om te willen verliezen op een moeilijk te bereiken en onderscheidend vermogen.

  • Persoonlijk gezag: professionele dienstverleners kunnen een beroep doen op hun ervaring waardoor ze een toonaangevende autoriteit in hun domein kunnen zijn.
  • Ecosysteem: dit is het netwerk van fans en klanten en fans en partners, die onder andere deel uitmaken van het internetecosysteem van jouw gebruikers.

Het Facebook-, Apple- en Android-ecosysteem zijn allemaal afhankelijk van hun ‘communities’ om waarden en een oneerlijk voordeel aan hun producten te kunnen toevoegen. Andere oneerlijke voordelen zijn een ‘dream team’, exclusieve toegang tot een kanaal of klanten, de juiste experts in dienst hebben en beschikken over een toonaangevende reputatie van de klantenservice.

Lean businessmodel en het ‘oneerlijk voordeel’

Dus wat is het oneerlijke voordeel dat Avondale zoekt om beleggers die ontevreden zijn met het traditionele Private Equity-model van dienst te kunnen zijn? We zien drie voordelen die moeilijk te repliceren zijn:

  • Directeuren en adviseurs van Avondale hebben gezamenlijk tientallen jaren ervaring in het samenwerken met managementteams van groeiende bedrijven. ‘Als we bedrijven die willen groeien in contact brengen met beleggers die het vereiste kapitaal en hulp bij transformatie kunnen inbrengen, dan zijn we bij Avondale in een unieke positie om hen daarbij te steunen. Bij Avondale zijn wij helemaal niet gebonden aan de traditionele fondsstructuur. Wij kunnen voor bepaalde situaties beter onze structuur afstemmen op de doelen van beleggers, zonder druk om investeringen te doen in een eigen bepaalde tijdschaal.’
  • ‘Onze kostenstructuur is zodanig dat we alleen winst kunnen maken wanneer onze investeerders dat doen. Vergeleken met het traditionele Private Equity businessmodel, is dit een zeer riskante keuze. Echter onze prikkels, zoals het vinden van goede acquisities met winstgevende groei, liggen zeer in lijn met onze investeerders waarmee we zeer goede partnerschappen vormen.’
  • Avondale is van mening dat deze drie voordelen zorgen voor een unieke waardepropositie voor de doelgroep en de investeerders. Als Avondale dat goed uitvoert, hebben ze geen tekort aan investeerders.

De ervaring in de praktijk

Nadat Avondale het businessmodel in 20 minuten heeft vervaardigd, kunnen ze terugkijken op de eerste ervaringen. In het algemeen hebben de adviseurs deze benadering zeer waardevol gevonden. Met één tot twee uren inspanning, hebben ze twee of drie businessmodel alternatieven kunnen ontwikkelen die nu een robuust debat in het team kunnen aanjagen. Ze hebben deze modellen ook aan potentiële investeerders en operationele partners voorgelegd om hun feedback te krijgen en hun interesse te peilen. In de afgelopen tijd hebben ze daarmee hun model al bijgesteld als gevolg van de feedback van hun potentiële klanten.

Wanneer je kijkt naar het model van Osterwalder, de diabolo van Hofstee en het ‘20-minuten businessmodel’ met het deels uitgewerkte voorbeeld van Avondale, moet je toch op andere ideeën voor de toekomst van je eigen businessmodel kunnen worden gebracht. Misschien is het zelfs een aanleiding tot het verder lezen van onze inzichten of het bekijken van video’s op YouTube over businessmodellen. Wij zullen de door ons al ingeslagen weg met deze drie businessmodellen, wat in onze optiek alle drie ‘Lean’-businessmodel benaderingen zijn, voortzetten met onze klanten om te bezien of we daarmee businessmodellen krijgen die nog beter werken.

→ Naar hoofdstuk 9


Liever als ebook lezen op jouw iPad, tablet of e-Reader?

Boek advertentie

3 Trackbacks

  • By Het businessmodel tegen het licht on 16 februari 2015 at 21:31

    […] achter hoe een bedrijf omzet wil gaan maken. Centraal in het canvas staat de waardepropositie. Een waardepropositie beschrijft de bundel van producten en diensten die waarde creëren voor een specifiek klantsegment. De waardepropositie lost een klantprobleem op of voorziet in een […]

  • […] wereld. Zeker in een tijdperk vol disruptieve technologie is vernieuwing van producten, diensten en het businessmodel essentieel voor het bestaansrecht van een dj of producent van festivals en evenementen. Digitale […]

  • […] toegang tot content en dienstverlening in de digitale wereld is de hoeksteen van (toekomstige) verdienmodellen voor een ieder die zich met de exploitatie van content bezighoudt. Dat wil zeggen: optimaal gebruik […]