10. Het veranderde businessmodel van de muziekindustrie en haar kansen

Muziek verbindt en kan als geen ander mensen en emoties bewegen. De kracht van muziek verandert niet. De behoefte aan muziek ook niet. De muziekindustrie verandert echter wel in een bijzonder rap tempo. Als er ergens een ‘disruptieve’ oftewel een ontwrichtende ontwikkeling gaande is, dan is het wel in de muziekindustrie. We staan aan de vooravond van de derde ‘disruptieve’ periode. Iedereen die in de muziekindustrie werkzaam is, maar ook diegenen die werkzaam zijn in andere industrieën of branches waar hetzelfde kan gebeuren (en inmiddels ook al aan het gebeuren is), zouden de moeite moeten nemen om dit hoofdstuk te lezen en te bestuderen. Je zal zien dat het de moeite loont.

jett rebel

De muziekindustrie

Volgens Wikipedia is de muziekindustrie in het kort gezegd de industrie die zich bezighoudt met het creëren, uitvoeren, promoten en behouden van muziek. Er zijn vier grote spelers (Universal, EMI, Sony en Warner) die anno 2012 zo’n 76 procent van de markt in handen hebben.  De grote meerderheid van de markt voor muziekopnames wordt nu in 2015 na de overname van EMI door Universal beheerst door drie grote labels: Universal Music Group, Sony Music Entertainment en Warner Music Group. Andere labels worden aangeduid als onafhankelijke labels.

Daarnaast is er een andere grote partij die doorgaans niet tot de groten wordt gerekend, maar als een groot onafhankelijk deel wordt gezien: de ‘independent’. Het overige muziekaanbod wordt verzorgd door vele kleinere onafhankelijke muziekmaatschappijen en zelfstandige muzikanten (lees: artiesten, bands en dj’s), men noemt dit ook wel ‘Do It Yourself’ (oftewel DIY). Vandaag de dag kunnen kleinere partijen via het internet op gemakkelijke en succesvolle wijze hun creaties aan de man brengen. De magnaten hebben last van een te grote overhead en lijden verliezen vanwege overbezetting en omdat hun marketingstrategieën niet langer opgaan in het technologische tijdperk.

De muziekindustrie kende tot de eeuwwisseling haar eigen wetten en de magnaten legden muzikanten grote verplichtingen op. Daarnaast werd de waarde van de muziek vooral door de grote organisaties vanuit commercieel oogmerk bepaald. Hierdoor hadden muzikanten vaak nog maar heel weinig invloed op hun ‘product’. Bij onafhankelijke maatschappijen was het beleid vaak coulanter naar de wens van de muzikant toe. Tevens was, net als in andere zeer grote industrietakken, grootschaligheid een economisch gegeven geworden. Kleinere muzikanten met een beperkt aantal fans kwamen zeer moeilijk aan de bak. Naast veel verplichtingen (vooral aan het begin van hun carrière) konden muzikanten, als ze eenmaal groot geworden waren in de wereld van de muziekindustrie, zeer goed hun boterham verdienen. Vanaf dan konden ze meestal zelf bepalen wat ze gingen doen. Veel muzikanten in deze positie konden echter hun artistieke integriteit en oorspronkelijkheid moeilijk handhaven.

Dance kondigde al een verandering aan

Dance is een verzamelnaam voor alle soorten elektronische dansmuziek. Tegenwoordig wordt ook wel de term ‘EDM (Electronic Dance Music) of de term ‘Electronic Music Culture’ gebruikt. Het belangrijkste kenmerk is dat deze muziek grotendeels digitaal gemaakt is met computers en samples. De meeste stijlen binnen de dance kenmerken zich doordat de melodie eenvoudig is en in een vierkwartsmaat wordt gespeeld. Vaak heeft de muziek repeterende lijnen en bevatten de meeste platen een stevige ‘bass’. Soms worden oude nummers bewerkt of worden akoestische instrumenten toegevoegd aan de muziek.

Er zijn talloze clubs en feesten waar alleen dance wordt gedraaid. Deze feesten werden in het begin ook wel ‘houseparties’ genoemd. Dancefeesten komen vaak negatief in het nieuws door de vermeende relatie met het gebruik van drugs en geweld, hoewel nooit is aangetoond dat er bij dancefeesten meer drugs worden gebruikt en meer geweld is dan bij andere evenementen.

De eerste dancestijlen zijn begin jaren ’80 in de Verenigde Staten ontstaan en vloeiden voort uit de toen populaire Italodisco, new age en synthesizermuziek. House en techno zijn de oudste stromingen, waaruit de meeste andere stromingen zijn ontstaan. De naam house is ontleend aan de club the Warehouse in Chicago, waar dj’s begonnen te experimenteren. Techno ontstond parallel aan house in Detroit. Eind jaren tachtig waaiden deze stromingen over naar Europa, met name naar het Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Nederland, België en het party-eiland Ibiza. Vrij snel daarna kwamen de eerste danceplaten de hitlijsten binnen.

In Nederland werd er tot aan circa 1992 geen onderscheid gemaakt in de verschillende soorten dance en noemde men alles house. Ook ontstonden er bij de opkomst van dance veel clubs die zich uitsluitend richten op dance, zoals de Roxy in Amsterdam. Er ontstonden begin jaren ’90 ook enorme festivals waar duizenden mensen op af kwamen, zoals Mysteryland en Dance Valley.

Omzet dance stijgt

De omzet van de Nederlandse dance-industrie steeg in de afgelopen tien jaar zeker met twintig procent. Volgens berekeningen van adviesbureau EVAR en muziekrechtenorganisatie Buma/Stemra ging er in 2011 ruim 586 miljoen euro om in de sector. Het aantal grote evenementen neemt fors toe. De omzet van evenementen met meer dan 3.000 bezoekers steeg in tien jaar tijd met bijna zeventig procent. Wereldwijd wordt de omzet van de dance-industrie in 2012 door strateeg Kevin Watson geschat op ongeveer 4,5 miljard euro, en in 2013 op 6,3 miljard euro. Analisten schatten de wereldwijde dance-industrie tussen de 5 en 20 miljard euro voor de komende jaren.

De eerste scheuren

De eerste scheuren in het oude businessmodel van de muziekindustrie werden midden jaren negentig door de dance al zichtbaar. Simpelweg omdat dj’s in principe op hun zolderkamer platen begonnen te mixen en op ‘parties’ ten gehore brachten. Tegelijkertijd begonnen duizenden radiostations op internet en kwamen online diensten vergelijkbaar met Spotify op de internetmarkt, die wereldwijd muziek gratis aanboden en later verkochten. Ook waren er Napster- en Piratebay-achtigen waar de consument helemaal gratis ‘illegale’ muziek en films konden downloaden of streamen. Het businessmodel van de muziekindustrie ging met deze ontwikkeling voorgoed op de schop.

Spotify

Na Spotify komt Google

Op NU.nl stond enige tijd geleden het bericht dat Spotify zich zorgen maakt over de rol van Google in de Europese online muziekmarkt. Met de Europese introductie van Google Play Music mengt Google zich ook in het strijdgewoel op de online muziekmarkt. Tijdens een paneldiscussie op de Eurosonic/Noorderslag-conferentie in Groningen werd de vraag opgeworpen of de Amerikaanse multinational het belang van de artiest wel voldoende behartigt. ‘Google moet blijven samenwerken’, vindt Will Page, Director of Economics bij Spotify. ‘Waar ik me zorgen over maak met diensten als Google Play Music, is dat de artiest geen keuze meer heeft.’

Google sloot voor haar muziekdienst een licentiedeal, onder andere met de Britse auteursrechtenorganisatie PRS. ‘Google gelooft in het auteursrecht, dat hebben we altijd gedaan’, zegt Simon Morrison, Copyright Public Policy Manager bij Google. ‘Wat wij willen, is de waarde van het auteursrecht van de maker maximaliseren. Mediagebruik neemt nog steeds toe in de EU. De hoeveelheid geld die fans en klanten besteden aan producten uit de creatieve sector is de afgelopen tien jaar significant toegenomen. En alle groei in de sector wordt gedreven door digitale media.’

Google Play Music is op dit moment in vijf Europese landen beschikbaar: Frankrijk, Duitsland, Italië, Spanje en het Verenigd Koninkrijk. Het plan is om de dienst snel verder uit te rollen. De licentiedeal met PRS For Music, het Britse equivalent van Buma/Stemra, is volgens Morrison in lijn met de doelstelling van Google. Hij stelt: ‘Wij willen een efficiënt gebruik van licenties, het moet sneller en gemakkelijker. Daar heeft iedereen in de industrie iets aan, niet alleen Google.’

Robbert Baruch, Manager Public Affairs bij Buma/Stemra, pleitte enige tijd geleden voor diversiteit op de markt. ‘Als muzikanten geen keuze meer hebben, betekent dat het einde van de commerciële diversiteit. Muziek voor een kleiner publiek zal dan heel gemakkelijk verdwijnen, waardoor er een monocultuur ontstaat met muziek, die alleen op de korte termijn loont. Google heeft de muziekscene een heel nieuwe dimensie gegeven’, vervolgt Baruch. ‘YouTube (ook van Google!) heeft de markt op ongelofelijke wijze geïnnoveerd. Wij willen graag met Google samenwerken, omdat we de mogelijkheden begrijpen. Maar als de doelstellingen onduidelijk zijn, schaadt dat het imago van Google’, aldus Baruch.

Waarom grote spelers ook een muziekdienst op het web bouwen

De totale besteding aan downloads en streams steeg in 2012 naar schatting van GfK Retail and Technology Benelux met 67,7 procent van 34 miljoen naar 57 miljoen euro. Ondanks dat Nederland een top tien-markt is, bleven ook in 2012 de inkomsten uit digitale distributie achter bij de wereldwijde ontwikkeling. Dankzij een aantal belangrijke stappen in de bestrijding van het illegale aanbod – zoals de blokkade van The Pirate Bay – en de uitbreiding van legale digitale diensten lijkt hier verandering in te komen. Volgens IFPI heeft Nederland de potentie om een soortgelijke ontwikkeling door te maken als Zweden, waar de inkomsten uit digitale distributie inmiddels groter zijn dan die uit de verkoop van cd’s.Het verschil tussen het aandeel in muziekaankopen en het aandeel in omzet valt te verklaren uit het feit dat digitale muziekaankopen worden gedomineerd door de aankoop van losse tracks. Ruim 90 procent van de omzet in digitale verkopen bestaat uit singles.

In Nederland maakt de digitale muziekverkoop in 2012 dus met 57 miljoen euro zo’n 30 procent van de muziekomzet uit. De omzet van muziekaankoop bedraagt volgens de NVPI zo’n 189 miljoen euro. Wereldwijd maakt op dat moment online distributie 32 procent van de omzet uit, met China (71 procent), Zuid-Korea (53 procent) en de Verenigde Staten (52 procent) als koplopers. Dit blijkt uit het onderzoek ‘Digitale drempels’ van het ministerie van Economische Zaken.

Volgens de Volkskrant loopt Nederland internationaal gezien achter wat betreft de omzet uit digitale muziekverkoop in 2011. Dat blijkt uit een artikel van medio 2012. De onderzoekers weten niet precies hoe het komt dat Nederland achterloopt, maar uit een enquête blijkt dat prijs, beschikbaarheid van titels en technische kwaliteit doorslaggevend zijn bij de keuze van de consument om te kiezen voor legale digitale muziek of illegaal gedownloade muziek. Nederland kent een beperkter of vertraagd aanbod van muziekdiensten of muziektitels, omdat Nederland door de grootte van de markt minder interessant is en strenge regels voor licenties kent. Dit schrikt met name kleinere spelers af.

Verder is de creditcard nu eenmaal minder ingeburgerd in Nederland, wat ook een drempel opwerpt voor veel fans, klanten en aanbieders. iDeal is in Nederland goed ingeburgerd, maar is duurder dan betalingen per bijvoorbeeld creditcard en nog niet bij iedere muziekdienst geaccepteerd. De creditcard kampt echter ook nog eens met een leeftijdsgrens.

Tegelijkertijd heeft de muzieksector, zowel in Nederland als internationaal, de laatste tien jaar met dalende omzet uit muziekverkoop te maken. In Nederland is de omzet uit muziekverkoop tussen 2001 en 2011 meer dan gehalveerd van bijna 500 miljoen euro tot net boven de 200 miljoen. In de muziekindustrie gaat deze ontwikkeling gepaard met een toename van inkomsten uit optredens. Er wordt een toename van de omzet uit ‘livemuziek’ van 790 miljoen euro in 2006 tot ruim 890 miljoen in 2015 verwacht.

Na regen komt zonneschijn?

Toch, na 12 jaar van aanhoudende verliezen, maakte de muziekindustrie in het eerste halfjaar van 2013 eindelijk weer groei door. De omzet steeg in de eerste 6 maanden van dat jaar met 1,9 procent tot 58,1 miljoen euro, zo maakte brancheorganisatie NVPI onlangs bekend. Daarmee lijkt de muziekbranche over het dieptepunt heen te zijn. Vooral streamingdiensten van Spotify en Deezer zijn verantwoordelijk voor de groei. De inkomsten uit digitale muziekdiensten gaan van ruim van 6,8 miljoen euro in het eerste halfjaar van 2012 naar 15,7 miljoen euro in het eerste halfjaar van 2013. De verkoop van fysieke producten, zoals cd’s, daalde met 18 procent in het eerste halfjaar  van 2013. De fysieke omzet bedraagt 34,1 miljoen euro, blijkt uit de cijfers. ‘De digitale markt zal met een aandeel van 41,3 procent spoedig de verkoop van muziekschijfjes en platen overstijgen’, veronderstelt NVPI-directeur Paul Solleveld in De Telegraaf medio 2013. De totale omzet van de Nederlandse muziekindustrie in 2013 bedroeg ruim 130 miljoen euro. De digitale markt (downloads en streaming) beslaat daarvan 41,6%. Het belang van de fysieke markt is daarmee nog groot, 58,4%, ondanks een daling van 19,2% ten opzichte van 2012.

Op een totale digitale markt van 58,4 miljoen euro waren in 2014 downloads goed voor 14 miljoen euro; bijna 10% minder dan in 2013. De inkomsten gegenereerd door streamingdiensten stegen met 17,2% van 37,3 miljoen naar 43,7 miljoen euro. De totale muziekomzet in Nederland bedroeg ongeveer 128 miljoen euro, omgerekend naar consumentenbestedingen zou dit bedrag uitkomen op ruim 189 miljoen euro. De verwachting is dat de digitale markt – en met name streaming – in Nederland zal blijven groeien. Diensten als Spotify, Deezer en Google Play bereiken vele consumenten. Er wordt gesproken over promotionele campagnes en de Nederlandse muziekindustrie kijkt met grote belangstelling uit naar nieuwe aanbieders op de markt, zoals Apple, Tidal en Qobuz.

De vijf grootste muziekmarkten in Europa (Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Frankrijk, Italië en Nederland) laten allemaal een groei zien. Deze groei is vooral te danken aan de toegenomen omzet door streamingdiensten. In Amerika stabiliseerde de markt; in vergelijking met 2012 groeide de markt vorig jaar met een half procent. Wereldwijd stegen de inkomsten uit streamingdiensten explosief. In drie jaar tijd steeg de omzet van streamingdiensten van 322 miljoen naar 1,1 miljard dollar (in 2012 bedroeg de omzet 734 miljoen dollar). Wereldwijd betaalden in 2013 meer dan 28 miljoen mensen voor een streamingdienst, in 2014 is 48% van de opbrengst voor muziekmaatschappijen volgens Strategy Analytics afkomstig uit streaming.

Digitaal ook wereldwijd koploper

De onderzoekers van Strategy Analytics verwachten dat digitale muziekuitgaven wereldwijd in 2015 hoger liggen dan de inkomsten uit ‘verpakte’ muziek. PriceWaterhouseCoopers verwachtte al in hun Media & Technology Outlook 2013 dat de digitale inkomsten die van de ‘verpakte’ muziek gaan overstijgen. Landen als de Verenigde Staten, Zweden en Zuid-Korea nemen in die overgang het voortouw. Volgens cijfers van de British Phonographic Industry (afgekort BPI) waren legale downloads en gestreamde muziek destijds al in de eerste drie maanden van 2013 goed voor 55 procent van de omzet, die 194 miljoen euro bedroeg. Dat is een stijging van bijna een kwart in de digitale muziekmarkt. Door de sterk toegenomen groei van streams via muziekdiensten als Spotify en Deezer is er ook een lichte stijging van 2,7 procent zichtbaar in de totale muziekmarkt. Het laatste IFPI rapport 2015 laat zien dat de omzet in digitale muziek nu gelijk is aan die van verpakte muziek. De komende vijf jaar zal de groei vooral zitten in het streamen. Logisch dat de grote spelers zich in het spel mengen.

Toegankelijkheid en beschikbaarheid wegen voor steeds meer muziekliefhebbers zwaarder dan het daadwerkelijke bezitten van muziek. Streaming is bijzonder snel gegroeid onder jongere gebruikers. Een rapport van onderzoeksbureau Nielsen uit augustus 2012 laat zien dat tieners nu vaker naar muziek luisteren en muziek ontdekken op YouTube dan op de radio, via iTunes of cd’s. ‘De toegankelijkheid van muziek kent een enorme expansie en diversificatie’, zegt David Bakula, senior vice president bij onderzoeksbureau Nielsen. ‘Terwijl de jongere luisteraars kiezen voor technologisch geavanceerde methoden, zie je dat de traditionele methoden voor ontdekking van muziek, zoals radio en mond-tot-mond de sterke aanjagers blijven.’

Alle grote spelers duiken in streaming

Het zijn niet alleen start-ups met namen als Grooveshark, 22tracks, Soundcloud  en wat gevestigde namen als Pandora, iHeartradio, Last.fm, Rdio, Deezer en Spotify die zich roeren in het streaminglandschap. Google, Apple en Microsoft behoren binnenkort ook tot de belangrijkste spelers in de mix. Google Play Music en Microsoft Xbox Music zijn al gelanceerd. Apple zal met zijn nieuw aangekochte streamingdienst de markt te betreden. Beats Music zal met concurrenten zoals Sony, Microsoft en Google geconfronteerd worden. Beats Music is een onderdeel van Beats Electronics, de maker van de ‘Beats by Dr Dre’-koptelefoon. Het biedt abonnementen voor 10 dollar per maand. Tidal, de streamingdienst die Jay Z opkocht en heruitbracht, wil de concurrentie aangaan met Spotify. Voor een abonnement dat dubbel zo duur is kun je in een beter geluidsformaat beluisteren en krijg je veel nummers van artiesten met wie de dienst exclusief samenwerkt: zoals Kanye West, Beyoncé, Jack White, Daft Punk en Rihanna.

Al eerder maakte Doeland’s Digitale Wereld bekend dat het beter gaat met de muziekindustrie. Digitale muziek en de toegang daartoe neemt echt met rasse schreden toe, zo blijkt uit het IFPI Report 2014 en 2015.

Streaming opbrengsten

Universal Music, stelde eerder al dat de digitale verkoop de cd-verkoop voor het eerst inhaalde in 2013. Hoewel het algemeen bekend is dat de cd-verkoop daalt, is de daling van de verkoop van downloads een veel recenter fenomeen dat opvalt in de afgelopen kwartalen. Grote muziekmaatschappijen, zoals Universal Music Group, Sony Music Entetainment en de Warner Group, hebben aandelenbelangen in Spotify en andere streamingdiensten genomen en zetten volledig in op abonnementsdiensten om de digitale groei snel te continueren en de verwachte daling in de download-verkoop op te vangen.

Vooral abonnementsdiensten en streaming nemen een vogelvlucht, zo blijkt uit de grafiek van The Wall Street Journal op de volgende bladzijde. De dagen van het ‘fysieke product’ en het ‘pay per download’-model zijn geteld. Toegang tot muziek is waar het over gaat. Volgens Forrester Research is deze ‘digitale disruptie’ relatief nieuw. Slechts enkele industrieën hebben het vandaag de dag al doorgemaakt. Het meest duidelijke voorbeeld is de muziekindustrie, die dankzij digitale disruptie veranderde: meer dan een halvering van de ‘fysieke’ omzet in bijna 20 jaar tijd.

Inmiddels zet het businessmodel van Spotify de muziekindustrie opnieuw op zijn kop. Digitale disruptie heeft een vergelijkbaar effect bij andere media veroorzaakt. Elke branche – hoe analoog, maar ook hoe digitaal dan ook – is gevoelig voor disruptie. Het is niet een kwestie of het gebeurt, maar steeds wanneer en door wie. Nu al gaat het ‘pay-per-download’-model dat Apple op grote schaal introduceerde sneuvelen. Geen wonder dat Apple met  iTunes gekke capriolen uithaalt aangaande exclusiviteit van albums, waarbij ze muziekmaatschappijen forceren tot een tijdelijke exclusieve release. De capriolen, die waarschijnlijk van korte duur zullen zijn, zullen geen effect hebben op de opmars van de streamingmarkt. In Zweden komt 75% van de omzet van Universal uit streamingdiensten. Zij zullen natuurlijk niet ingaan op dergelijke eisen van Apple, lijkt ons.

Spotify wordt vaak genoemd aangaande alles wat goed en fout is van streamingdiensten, hoewel het in de Verenigde Staten sinds kort concurrentie heeft van Beats Music. Spotify, dat van origine een Zweeds bedrijf is, is de grootste digitale muziekabonnementsdienst ter wereld met op het moment van schrijven ongeveer 24 miljoen gebruikers. In Europa, in het bijzonder in Frankrijk, is Deezer een belangrijke speler. Zowel Deezer en Beats hebben een aanzienlijke investering ontvangen van Warner Music Group-eigenaar en miljardair Len Blavatnik. Pakt Spotify de streamingmarkt of is er nog een significante rol weggelegd voor andere marktpartijen? Wij denken het laatste. Al was het maar omdat Apple door het kopen van Beats en de komst van YouTubes muziekdienst de kans groot is dat deze twee bedrijven – met toegang tot respectievelijk ruim 400 miljoen en 800 miljoen gebruikers – sneller dan voorheer tractie zullen maken. En daardoor sneller aan betalende gebruikers zullen komen dan het geval was bij Spotify en Deezer.

De verschuiving binnen de muziekindustrie in de richting van een ‘ownership-free’ ervaring is vooral normaal voor jongere generaties, die omarmen nu eenmaal de voortdurende verandering. Echter, het is zaak om de oudere generaties, die soms het gevoel hebben dat ze in de maling worden genomen door een abonnement van een dienst waarbij ze de muziek niet bezitten, aan boord te krijgen. Anders blijft verzet tegen de voortdurende verandering in de distributie van muziek bestaan.

HMV

HMV sluit bijna honderd Britse platenzaken: ‘van bricks naar clicks’

Vorig jaar sloot de Britse winkelketen HMV tussen de zestig en honderd van zijn platenzaken in Groot-Brittannië. Met het sluiten van bijna honderd van de in totaal 223 muziekwinkels zouden circa 1.500 ontslagen gemoeid zijn. De winkels blijven geopend tot alle voorraad is verkocht. Investeringsmaatschappij Hilco, die de schuld van HMV overnam, denkt dat de platenzaak enkel rendabel kan zijn als de keten tussen de 120 en 160 winkels bezit.

Free Record Shop maakt doorstart na faillissement!

Ook in Nederland is het hommeles:  de medewerkers van de Free Record Shop (ook wel FRS genoemd), met 29 filialen in Zuid-Holland, konden in eerste instantie naar hun salaris fluiten. De Telegraaf meldt in mei 2013 dat het personeel het eerste slachtoffer is van het faillissement dat inmiddels is uitgesproken. Ook krijgen de medewerkers geen vakantiegeld. Hans Breukhoven (eigenaar van FRS, red.) vroeg zelf faillissement aan voor de Free Record Shop. De Free Record Shop was voor het faillissement met een marktaandeel van 25-30 procent jarenlang een grote speler in de muziekindustrie in Nederland en België. De 42 jaar oude keten was tot voor kort voor Nederland als muziekland van groot belang. Eerder stelde Breukhoven: ‘Door de crisis en het beperkte klantenvertrouwen beleeft de retailsector momenteel zware tijden. Dit was in november 2012 aanleiding voor Free Record Shop om een reorganisatie door te voeren’. Duidelijk is dat Breukhoven niet op tijd in de gaten heeft gehad dat zijn businessmodel niet meer werkte, want het is niet alleen de crisis die tot de ondergang van Free Record Shop heeft geleid! Inmiddels heeft Free Record Shop een doorstart gemaakt in afgeslankte vorm met investeerder Pro Cures.

Free Record Shop stapt inmiddels af van het aanbieden van de meest recente cd’s en films, en wil zich voortaan richten op het opkopen en verkopen van restpartijen. De winkelketen wordt omgevormd tot outlet store voor magazijnvoorraden. Wij vragen ons echter hardop af hoe lang het nieuwe Free Record Shop nog zal bestaan.

Muzieksector

Het muzieklandschap is te karakteriseren als rijk geschakeerd, breed, toegankelijk en creatief. Het stoeIt op een lange traditie en heeft een open karakter, dat voortdurend kansen biedt aan nieuwe initiatieven van onderop en ruimte geeft voor internationale uitwisseling. Een fijnmazig netwerk van podia, productiehuizen en festivals biedt een stevig raamwerk voor nieuwe en oude muziek, zowel voor de klassieke muziek als voor de lichte muziek. Het publiek weet in groten getale de weg naar de diverse podia te vinden en er is een brede laag van meer dan drie miljoen actieve amateurmusici. De Nederlandse musici en muziek- en theatergezelschappen zijn graag geziene en gehoorde gasten op de (inter)nationale podia en kunnen in verschillende disciplines met de absolute wereldtop meedraaien.

Een schatting van de totale jaaromzet in de gehele muzieksector komt uit op minimaal 1,96 miljard euro. De omzet is slechts deels bekend; de daadwerkelijke omzet ligt veel hoger. De verdeling van de omzet is als volgt: popmuziek 1,3 miljard, klassiek 300 miljoen, jazz 80 miljoen en wereldmuziek 40 miljoen. In de professionele muzieksector zijn minimaal 40.000 personen werkzaam (musici, docenten en muziekindustrie). Veel professionele musici hebben een gemengde beroepspraktijk, waarin musiceren gecombineerd wordt met bijvoorbeeld doceren, recenseren, dirigeren of organisatorische activiteiten.

De relatief grote ‘vrije sector’ kent een sterke verwevenheid met de gesubsidieerde sector, doordat zij onder andere meeprofiteert van de beschikbaarheid van vakopleidingen, educatie-instellingen en concertpodia. De verwevenheid is terug te vinden in alle muziekgenres, maar door de verschillende dynamiek van de afzonderlijke genres liggen de accenten anders.

Pop, jazz en wereldmuziek

Het klassieke droombeeld van een groep vrienden, die na vele uren repetities in de garage van ouders of op slaapkamers opklimt tot sterren van wereldformaat, is slechts één van de vele manieren om een professionele status te bereiken. Hoewel de wereldtop uiteraard slechts voor een beperkt aantal musici is weggelegd, is de weg tussen garage en wereldtop intussen wel verder ontwikkeld. De markt voor popmusici is daarbij veel breder, dan alleen die van het sterrendom. De beroepsperspectieven variëren van docent bandklas tot performer in het Metropole Orkest, als musicus op feesten en partijen of — inderdaad — de grote podia. De popmuziek heeft inmiddels een vaste plaats veroverd binnen de cultuureducatie en de gesubsidieerde en particuliere vakopleidingen, waar studenten de ruimte krijgen zich technisch en muzikaal verder te ontwikkelen. Tezamen met het Verenigd Koninkrijk en Scandinavië loopt Nederland voorop in de ontwikkeling van het popvakonderwijs, dat dezelfde ontwikkeling doormaakt als de jazzmuziek in de jaren ‘70 van de vorige eeuw. Het creatief ondernemerschap is voor popmusici sterk ontwikkeld. Deze expertise en ervaring kunnen deels benut worden door ander muzikale sectoren.

De traditionele media zijn van nature sterk verweven met de popsector. De opkomst en ontwikkelingen van nieuwe media hebben inmiddels verstrekkende gevolgen voor het speelveld van musici en bands. Waar eerder airplay en de verkoop van cd’s belangrijke inkomsten waren, veranderen businessmodellen, waarbij de traditionele muziekmaatschappijen in toenemende mate ‘360-graden overeenkomsten’ sluiten met muzikanten om risico’s te spreiden en inkomensstromen te behouden. Muzikanten zoeken ook zelf naar kanalen om hun publiek te bereiken. Nieuwe media zijn zowel broedplaatsen voor nieuw talent als nieuwe instrumenten voor marketing. Onbekend talent vindt, ook zonder connecties, een digitaal podium via bijvoorbeeld YouTube, Facebook en Twitter.

Muzikanten en mobiele apps

De laatste jaren speelt mobiel internet en daarmee de mobiele connectie een steeds prominentere rol. Applicaties oftewel apps op smartphones schoten de laatste paar jaar als paddenstoelen uit de grond. Ook voor muzikanten zijn apps gemeengoed geworden. Waar de meeste apps portalen zijn naar bestaande diensten, zien sommige muzikanten meer mogelijkheden. Zo lanceerde Soulwax een audiovisueel radiostation en kwam Björk in 2011 met Biophilia, wat de overtreffende trap van haar interactieve album werd. Jason Forrest lanceerde Star6, waarmee gebruikers zelf mixes kunnen maken. Online muziekmagazine KindaMuzik keek destijds naar deze ontwikkelingen.

Stephen Dewaele vormt samen met zijn broer David sinds eind jaren negentig de formatie 2 Many DJ’s. In 2002 brengt het duo tussen twee albums van hun band Soulwax door het mixalbum ‘As Heard on Radio Soulwax Pt. 2’ uit en geeft daarmee het startschot voor een ‘mashup’-rage. Bijna tien jaar later verschijnt Radio Soulwax als app in de iTunes Store. Dewaele: ‘Radio Soulwax zijn we tweeënhalfjaar geleden begonnen. We wilden 24 mixtapes maken van een uur lang, maar dan met beelden erbij, zodat de hoezen onderdeel worden van de mix. Het is iets nieuws, muzikaal zeer divers en een staalkaart van de muziek waar we ‘into’ zijn.’ Het fenomeen app bestaat bij de start van het project nog niet: ‘We geloven niet meer in het maken van een mix-cd. Dat is passé. Toen we de mogelijkheden van een app ontdekten, leek ons dat een beter idee. We hebben nu versies voor de iPhone en iPad en we zijn bezig met Android en een versie voor de nieuwe BlackBerry, maar dat is technisch allemaal niet zo makkelijk.’

Een maand nadat de app beschikbaar werd gesteld in 2011 stond de teller al op 135.000 downloads en rond de achttien miljoen beluisterde streams. ‘Als iemand die cijfers noemt dan zegt me dat niet zoveel. Het is een groot getal, maar als artiest, iemand die in platen denkt, weet ik niet of achttien miljoen veel is’, zo relativeert Dewaele de statistieken. De app is gratis en de mixen, waarvan er wekelijks eentje uitkomt, ook. ‘Veel mensen denken dat we hiermee grote plannen hadden, maar dat is niet zo. Uiteindelijk verdienen we er helemaal niets aan. Ik heb geen idee wat het project tot nu toe gekost heeft en ik wíl het ook echt niet weten. Voor ons ging het om het maken van het product, maar de ontwikkeling, licenties, hosting en de bandbreedte betalen we allemaal zelf’.

Terwijl nog tot eind november mixen verschijnen, zit het werk aan Radio Soulwax er voor Stephen en David op. Ligt er een nieuwe app in het verschiet? ‘Direct na de lancering van de app zijn we de studio ingegaan voor nieuw Soulwax-materiaal. We weten al wel dat we niet meer gewoon een cd gaan uitbrengen. De discussie met de platenmaatschappij is altijd dat zij juist wel een fysieke release willen, maar ik vind dat vandaag de dag irrelevant. Aan de andere kant, de muziekmaatschappij is de baas. Dus als PIAS een cd wil maken, moeten ze dat vooral doen, al zouden wij niet voor dit format kiezen. Dan zou ik nog liever alleen vinyl uitbrengen.’ Gaan apps de cd, MP3 en streaming vervangen? ‘Apps zijn een manier om muziek te ervaren, uiteindelijk gaat het om de muziek die mensen moeten ontdekken. Ik vind het tof dat er apps zijn, maar het is geen revolutionaire, nieuwe manier van muziek verkopen. Ik ben een enorme fan van Kraftwerk en al vind ik hun app heel tof, het blijft een app. Het wordt pas interessant als de content evenwaardig is aan een plaat of een film en dat heb ik tot nu toe nergens gezien. Wij wilden nog heel veel doen, maar niet alles is nu mogelijk en het kost heel veel geld. Misschien dat Björk er straks als eerste in slaagt. Haar label One Little Indian staat er erg voor open, terwijl PIAS geen idee had wat we aan het doen waren.’

Star6

Jason Forrest (ook bekend als dj Donna Summer) bracht al in 2009 een eigen app uit: ‘Star6 is een nieuw instrument, gebaseerd op de manipulatie van samples. Met een team van Agile Partners heb ik een app gebouwd waarmee gebruikers heel makkelijk zelf samples kunnen uploaden via hun browser.’ Door te experimenteren met instellingen en het bewegen van de iPhone worden geluidsfragmenten gemanipuleerd. De ontwikkeling heeft meer dan een jaar geduurd. ‘Op een gegeven moment waren we met zes mensen aan het werk, van Japan tot Portland. Ik heb me met alle aspecten beziggehouden, van concept tot interface-ontwerp en promotie.’ Wat de ontwikkeling gekost heeft weet Forrest niet precies: ‘Star6 is enkele duizenden keren gedownload en heel veel mensen zijn eraan verslaafd geraakt, ook al weten ze niet precies hoe het werkt. Het is moeilijk te plaatsen voor het grote publiek: Is het een spel? Is het muziek? En voor ‘serieuze’ muzikanten hebben we het misschien iets te kleurrijk gemaakt.’ Grootste gebruiker van Star6 is Forrest zelf: ‘Ik heb een aantal evenementen georganiseerd waar verschillende muzikanten met Star6 optraden. Het publiek kon een iPhone aansluiten en meedoen. Zelf gebruik ik het nog steeds bij optredens.’

Gaan mobiele apps de traditionele distributieformaten als cd’s vervangen? Forrest denkt van wel. ‘Het is er nu nog niet de tijd voor, maar ik denk dat als er over een jaar of twee geen verschil meer is tussen een iPad en een MacBook aangezien alles uiteindelijk ‘mobiele software’ is. Onlangs nam ik deel aan een paneldiscussie waarin iemand Star6 een gimmick, een stuk speelgoed, noemde. Ik was op dat moment beledigd, later snapte ik dat hij doelde op het verschil tussen een app en software, die je elke dag productief gebruikt. Het publiek voor een experimentele toepassing als Star6 is nu nog klein, maar ik geloof wel dat het op een dag haar publiek gaat vinden.’ Zelf zijn wij van mening dat een app deel uitmaakt van het internetecosyteem van de muzikant en de connectiviteit met de fan verhoogt.

Bjork

Björk

In oktober 2011 verscheen Biophilia, het nieuwe album van Björk. Bij wijze van promotie kwam eind juli van dat jaar de app uit, waarin David Attenborough de ontdekkende luisteraar een rondleiding geeft door het nieuwe digitale universum van de IJslandse zangeres. De app is een raamwerk voor het nieuwe album van Björk, waarbij minispelletjes en visuele effecten worden ingezet om de aandacht van de luisteraar vast te houden. Scott Snibble, hoofdontwikkelaar van de Björk-app, licht het idee toe: ‘Biophilia bestaat uit tien applicaties, die samenkomen in een centrale app. Met de komst van digitale muziek is het gevoel van singles en albums en het bewonderen van een mooie hoes verdwenen. Met deze app heb je de mogelijkheid dat weer te ervaren, de box uit te pakken en steeds een stukje te ontdekken. In het begin zullen mensen misschien veel met de app bezig zijn en later alleen nog maar naar de muziek luisteren.’ Björk zelf was nauw betrokken bij de ontwikkeling en de mogelijkheden van het platform. Snibble: ‘Ze heeft het nummer ‘Cosmogony’ zo gemixt dat je via een iPad-speaker bepaalde lage tonen niet kunt horen. Zelfs geen ruis. Pas als je een hoofdtelefoon opzet hoor je de hele lage tonen van het nummer. We brengen de coole dingen terug, die met vinyl mogelijk waren. Verborgen nummers in een dubbele groef, eindeloze loops, dat soort zaken. In Biophilia zitten ook verborgen grapjes.’ Het inzetten van apps is volgens ons een uitbreiding van de inzet van de mogelijkheden binnen het internetecosysteem, die je niet dient te laten varen maar dient te omarmen.

Hoe Daft Punk het internetecosysteem gebruikt

Ook meer recentelijk zie je nieuwe ontwikkelingen. Het begon allemaal op 26 februari 2013. Daft Punk plaatste een nieuwe foto op hun Facebook-pagina. Het was de eerste aankondiging van een nieuw album en het internet ontplofte. Op dat moment hebben zo’n 133.000 mensen de foto ‘geliked’. Op 18 april komt de single ‘Get lucky’ met Pharrell Williams officieel online en groeit snel uit tot een enorme hit (het wordt bijna 10 miljoen keer bekeken op YouTube en wordt het meest ‘gestreamde’ nummer op Spotify binnen één dag).

‘De gehanteerde (buzz)marketingstrategie is beter te vergelijken met die van Apple dan met die van andere artiesten in de muziekindustrie’, zo schrijft Bart van den Hout op Marketingfacts. Mark Hughes beschrijft in zijn boek ‘Buzzmarketing: Get People to Talk About Your Stuff’ het principe van drip-feed marketing’ als een communicatiestrategie, waarbij vooraf geproduceerde content volgens een strakke planning wordt vrijgegeven. De opeenvolgende berichten zijn op een dusdanige wijze geordend en getimed dat de content elkaar online, maar ook offline, versterkt. Binnen elke fase van de campagne spoort de content aan tot het eerder vastgestelde gewenste gedrag bij de ontvanger. In het geval van Daft Punk het vergroten van ‘word-of-mouth’, het luisteren, reserveren en kopen van het album.

Facebook, Twitter, Vine, YouTube, iTunes, Spotify en nog vele andere netwerken werden aaneengeschakeld. De inzet van de kracht van het gehele internetecosysteem speelde bij het online marketing gedeelte van Daft Punk een cruciale rol. Dit had vooral effect op de online reputatie, aldus een blogpost op Rankingz. Toch bleek uit de EDM Monitor 2013 van Rankingz al na een paar maanden dat de reputatie van Daft Punk terugzakte naar het niveau van voor de release van het album en de single met Pharrell Williams. Van een echte ‘social’ strategie is dus eigenlijk geen sprake. Het lukt Daft Punk niet om de connecties actief te houden.

IT’er in de band?

Terwijl het ontwikkelen van innovatieve apps voorbehouden is aan bands met geld, durf óf een programmeur, ontstaat er een markt voor generieke apps. AppMachine, Mobbase, Mobego en Mobile Roadie bieden raamwerken, waar bands via een webinterface YouTube, Twitter-, Facebook, en Flickr-feeds in een eigen vormgeving kunnen samenvoegen. Ook integratie met de iTunes Store en een link naar Spotify, Rdio of Deezer vormen een vast onderdeel, zodat fans naar fragmenten van een nieuw album kunnen luisteren en de nummers direct ‘in-app’ kunnen kopen. De toekomst zal leren of apps voldoende meerwaarde bieden om als volgende stap in de evolutie van de geluidsdrager te dienen. Belangrijker is, gezien de initiatieven van Jason6, Soulwax, Björk en Daft Punk, dat het besef dient te ontstaan dat je deel uitmaakt van het internetecosysteem en in plaats van alleen ‘campagne’ gedreven connectie maakt met de fan, de relatie met de fan centraal zet. Daarbij verandert de rol van de muziekmaatschappij.

Defensief gedrag

De omvangrijke catalogi van de gevestigde muziekmaatschappijen zijn veel geld waard. Vanuit dat opzicht is het logisch dat men een verdedigende houding inneemt ten opzichte van de uitwisseling van digitale muziekbestanden en nieuwe businessmodellen op het internet. Dat neemt niet weg dat je grote vraagtekens bij de maatschappelijke wenselijkheid van deze situatie kunt zetten. Het auteursrecht is van oudsher niet alleen bedoeld om auteurs – in plaats van machtige organisaties of bedrijven – te belonen voor hun creatieve inspanningen, maar ook om een levendig en divers cultureel landschap te stimuleren.

De huidige focus op economische belangen gaat nog steeds totaal voorbij aan de maatschappelijke en culturele voordelen van de digitale muziekcultuur. Dit is een kortzichtige benadering van digitale technologie, die belangrijke innovaties binnen de muziekindustrie in de weg staat. Vanuit dit oogpunt is het ook zeer kwalijk dat beleidsmakers zich regelmatig door lobby’s van de gevestigde muziekindustrie laten verleiden tot uitbreidingen van het auteursrecht op muziekstukken, terwijl het nog maar de vraag is of muzikanten en de samenleving in zijn geheel hier baat bij hebben.

Zowel de gevestigde muziekindustrie, als menig beleidsmaker tonen wat ons betreft nog steeds een gebrek aan visie met betrekking tot de mogelijkheden van de digitale muziekcultuur. Zo leert ons de discussie die rond de lancering van de nieuwe muziekdienst Tidal dat exclusieve content ervoor gaat zorgen dat fans muziek weer eerder illegaal gaan downloaden als men niet oppast. Tidal legt de nadruk op exclusieve content, en recent waren er al exclusieve video’s te zien van van Beyoncé, Daft Punk, The White Stripes, evenals een nieuw nummer van Rihanna. Eind jaren ’90 maakte de muziekindustrie muziek niet digitaal beschikbaar dat leidde tot illegaal downloaden, het beperken van aanbod bij de verschillende muziekdiensten zal leiden tot een zelfde gevolg is de verwachting.

Creative Commons

Voor muzikanten met visie is er gelukkig een manier om de mogelijkheden van de digitale muziekcultuur te verkennen. De innovatieve muzikanten snappen dat de digitale uitwisseling van muziekbestanden onstuitbaar is en omarmen deze realiteit door het in hun eigen voordeel te gebruiken. Met behulp van een ‘Creative Commons Licentie’ kunnen zij verschillende vormen van gebruik van hun muziek expliciet toestaan, waardoor deze bijvoorbeeld volkomen legaal verspreid kan worden. Het auteursrecht van de muzikant blijft bij een ‘Creative Commons Licentie’ gewoon bestaan. De muziekliefhebber wordt in dit geval niet belemmerd in zijn omgang met muziek – zoals de gevestigde muziekindustrie en beleidsmakers dat proberen te doen – maar juist aangemoedigd om muziek uit te wisselen. Dit zorgt op sympathieke manier voor duidelijkheid.

Veel muziek, die legaal wordt ‘geconsumeerd’ zou niet zijn aangeschaft als illegaal downloaden niet beschikbaar was. Illegaal downloaden en online streaming hebben een stimulerend effect op de verkoop van digitale muziek. Dit blijkt uit de studie ‘Digital Music Consumption on the Internet 2013’ van de Europese Commissie. Toch blijven ondertussen vele muzikanten en hun muziekmaatschappijen geloven in het sprookje dat er ‘enkel nog geld te verdienen valt met optredens, omdat de cd-markt nu eenmaal volledig in elkaar gestort is’. Winstgevende bedrijven snoeien in de kosten om aandeelhouders een nog groter deel van de koek te kunnen uitbetalen. De huidige economische ‘crisis’ wordt gebruikt als excuus om besparingen door te voeren, terwijl de muziekindustrie winsten blijft boeken. In deze digitale tijden lijkt de muziekindustrie dan ook niet zo drastisch veranderd te zijn: het komt er nog steeds op aan om met zo min mogelijk investeringen zoveel mogelijk opbrengsten te realiseren. Wat ons betreft is dit tij wel gekeerd. De spelers binnen de muziekindustrie dienen hun verdienmodel stuk voor stuk grondig onder handen te nemen.

Verkopen van albums is niet de graadmeter

Verkopen van albums is geen graadmeter meer

De digitale muziekcultuur vraagt om een nieuw verdienmodel. Zo blijkt ook wel uit de afbeelding van Mark Mulligan. Alleen albumverkopen bepalen niet het succes. Het aantal volgers en conversaties op Facebook en het aantal views op YouTube zijn ook een graadmeter en vertegenwoordigen daarmee waarde. De schaarste van muziek is, dankzij het internet, zo goed als verdwenen. De bereidheid van de consument om voor muziek te betalen is daardoor sterk onder druk komen te staan.

Het vrijgeven van muziek onder een ‘Creative Commons-licentie’ betekent meestal geen gemiste inkomsten. Verspreiding van muziek zorgt voor een grotere naamsbekendheid en een directe connectie met de fan. Dankzij naamsbekendheid kan de ‘gratis’ verspreiding van muziek zich op een andere manier uitbetalen, bijvoorbeeld in de vorm van opbrengsten uit concerten, merchandising, sponsoring, optredens op evenementen, commercieel hergebruik van de muziek (bijvoorbeeld in een reclamespot) en gelimiteerde uitgaven van fysieke albums.

De mogelijkheden om (indirect) geld te verdienen met de gratis verspreiding van muziek zijn nog relatief onbekend – dus daarmee redelijk onbemind – maar wanneer dit innovatieve model zich in de toekomst vaker bewijst, zal het uitgroeien tot een fundamenteel onderdeel van de digitale muziekcultuur. Zo bracht Nine Inch Nails in maart 2008 hun album Ghosts I-IV uit onder een ‘Creative Commons-licentie’. Van dit album kwamen tegelijkertijd 6 verschillende versies op de markt, van een gratis digitale download tot een ‘Ultra-Deluxe Limited Edition’ met een prijs van 300 dollar (destijds ongeveer 195 euro). Terwijl de muziek ook gratis beschikbaar was, wist de band in slechts een week tijd 1,6 miljoen dollar binnen te halen. Dichter bij huis – en buiten het gebruik van een ‘Creative Commons-licentie’ om – experimenteerden Henk Westbroek en Henk Temming van Het Goede Doel in april 2008 met een gratis en legale digitale download van hun nieuwe album Gekkenwerk.

Je brood verdienen als muzikant binnen de digitale muziekcultuur is zorgen dat je muziek verspreid wordt en tegelijkertijd creatief bent in het creëren van een stukje meerwaarde, waar muziekliefhebbers wél voor willen betalen. Tevens ontstaat er door social media en bijbehorende data een geheel nieuw waardemodel.

Waarde van een muzikant

De waarde van een muzikant komt tegenwoordig op de markt tot stand, niet in de studio of op het kantoor van een muziekmaatschappij, muziekuitgever, boekingskantoor of managementbureau. Feitelijk is er maar één relatie, namelijk die tussen de muzikant (zijn content) en de fan. Fans willen dicht bij een muzikant staan en bepalen zelf hoeveel zij bereid zijn te betalen voor muziek, een optreden of merchandise van een muzikant. Ook de manier waarop ze muziek consumeren bepalen fans zelf.

De winst van een muzikant is direct gerelateerd aan het bedrag dat fans bereid zijn te betalen voor de toegevoegde waarde die een muzikant bij de muziek biedt. Uiteindelijk is de winst van een muzikant een beloning, geen doel op zich. Als je om je heen kijkt dan zie je dat veel muzikanten moeilijkheden hebben om de fan centraal te stellen. Toch biedt het centraal stellen van de fan een ultieme kans: het verhogen van de financiële balanswaarde van de muzikant. Hoewel de muzikant vandaag de dag over meer gegevens van (mogelijke) fans of volgers kan beschikken dan ooit tevoren, wordt het overgrote deel van deze gegevens niet opgeslagen en niet op waarde geschat. De muzikant mist hierdoor kansen op het vergroten van zijn database en zijn bereik, en niet te vergeten het belang van direct contact of de directe connectie met zijn fan. Tevens vergeet de muzikant daarmee misschien wel het allerbelangrijkste, namelijk financiële waarde, toe te voegen aan zijn of haar balans.

Bij het verzamelen van gegevens dient de muzikant alleen de data te verzamelen, die daadwerkelijk waarde toevoegen aan de kennis en de financiële balans. Er kan tevens gebruik worden gemaakt van data die al beschikbaar zijn: de muzikant heeft, als het goed is, inmiddels al toegang tot fans uit de eigen e-maildatabase en tot vrienden op bijvoorbeeld kanalen als YouTube, Facebook en Twitter.

De muzikant dient zijn of haar database zodanig in te richten, dat er ook echt iets te analyseren valt. Hiervoor moeten de gegevens toegankelijk, correct en up-to-date zijn. Pas dan kan de database van de muzikant binnenstebuiten worden gekeerd en kunnen alle verbanden eruit worden gehaald. Daarnaast dient natuurlijk de internetstrategie, het proces daaromheen en de creatie van content op orde te zijn. Door connecties te maken met fans in de e-maildatabase van de muzikant, maar ook met volgers op Twitter en fans op Facebook bestaat de mogelijkheid om de huidige databases te verrijken met nieuwe profielen van deze (nieuwe) fans en volgers. Superfans oftewel ‘influentials’ kunnen worden geïdentificeerden omarmd. De muzikant kan direct een relatie met hen aangaan, waarbij de (nieuwe) fans en volgers kunnen worden ingezet om weer nieuwe fans en volgers te werven, dan wel te helpen met het verspreiden van berichten over concerten of optredens, merchandise en muziek. Ook bieden de (nieuwe) connecties ‘endorsement’- en sponsormogelijkheden omdat de volledige doelgroep in kaart wordt gebracht. Deze informatie kan worden ingezet bij gesprekken met merken, organisaties en bedrijven om zo tot een financiële overeenkomst te komen.

Een muzikant kan door middel van de inzet van simpele beschikbare ‘tools’ (online of offline gereedschap in de vorm van software)en een goede internetstrategie, die onder andere uit een ‘cross-platform-strategie’ en een ‘content-release-strategie’ bestaat, waarde toevoegen aan zijn financiële balans. Feitelijk wordt internet dan van een kostenpost ineens toegevoegde waarde voor de muzikant.

Nieuwe waardecreatie en de muziekindustrie

Inventaris, hardware, voorraad en debiteuren. Ze krijgen steeds minder waarde bij de waardering van een bedrijf, organisatie of merk. De houding en het gedrag van waarderingsdeskundigen en investeerders onderschrijven dit. Maar wat doet de waarde dan wel toenemen? Hoewel de historische waarde nog een rol zal blijven spelen bij de waardebepaling, gaat het voornamelijk om de toekomstige kasstromen.

Door geavanceerd en zorgvuldig gebruik te maken van sociale netwerken, waarbij nieuwe en digitale marketingprofielen uit deze data kunnen worden gecreëerd, stellen DDMCA en P.I.M. vast dat de waarde van muzikanten zal toenemen als zij dit zorgvuldig georganiseerd hebben. Internetstrategieën en activiteiten op sociale kanalen kosten momenteel geld. Voornamelijk mensen en ‘technische’ middelen. Dit kan worden terugverdiend. Liefst meer dan dat. Maar gebeurt dit ook in de praktijk? Om tot een nieuw verdienmodel te komen heeft DDMCA in samenwerking met P.I.M een definitie opgesteld.

‘Waardecreatie door internet en social media betreft het in de basis kunnen aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren van bestaande en nieuwe digitale relaties op diverse internetplatforms waar (in)direct en op aantoonbare wijze additionele en toekomstige netto kasstromen gegenereerd worden.’

De woorden ‘aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren’ refereren naar de kosten van arbeid en middelen. Daarnaast gaat het om ‘digitale relaties’ op meerdere ‘platforms’. Digitaal is het sleutelelement, aangezien dit duidelijk maakt dat het niet gaat om een adressenbestand of andere traditionele marketingactiviteiten. Uiteraard blijft er wel sprake van een stuk overloop tussen de digitale platforms en uitval (zogenaamde ‘churn rates’), net als bij offline marketing. Twitteraars kunnen immers dezelfde mensen zijn als de Facebook-fans en vice versa.

De opkomst van social media geeft de muzikant een extra mogelijkheid om zijn huidige, maar ook toekomstige fans te volgen en te bereiken. Er kan een directe relatie aangegaan worden, welke bij de traditionele offline marketing niet bestond. Wij geloven sterk dat dit een nieuwe beweging is binnen de digitale wereld, welke haar weerga nog niet kent en waarvan de mogelijkheden oneindig lijken.

Inmiddels zijn er een hoop muzikanten aan de slag met een Facebook-pagina. Er wordt hier en daar ook heel wat ‘getweet’, zo blijkt uit gegevens van Rankingz, een platform dat scorelijstjes van onder andere artiesten maakt gebaseerd op alle social media-data. Maar hoe moet deze data opgevangen worden? Hoe bereik je nog meer mensen? Dit zijn de eerste vraagstukken waar veel muzikanten nu mee worstelen. Er ontstaan steeds meer nieuwe softwaretechnieken om de opgebouwde social media-omgevingen en ‘communities’ daarmee ‘uit te luisteren’.

De volgende stap is data te verzamelen en te analyseren om daarna een compleet nieuwe marketingstrategie op te zetten, met als doel toekomstige inkomsten te vermenigvuldigen en waarde toe te voegen. Door de verzamelde data nog beter te registreren, te structureren en te analyseren kunnen deze data weer doelgericht ingezet worden. Naam, adres, woonplaats, telefoonnummer en e-mailadres zijn daarbij relevant. Zijn mensen te bereiken en staan ze dit ook toe via social media? Indien een volledig profiel aanwezig is, zal dit een standaardwaarde opleveren. Deze standaardwaarde is een gemiddelde van wat de markt ervoor over heeft om de data aan te schaffen c.q. te verzamelen. Bij deze standaardprofielen wordt overlapping tussen de verschillende kanalen geëlimineerd en wordt tevens rekening gehouden met het feit dat mensen stoppen met het volgen van de muzikant.

Binnen het model van DDMCA en P.I.M. wordt een inschatting gemaakt of een branche een laag, gemiddeld of hoog marketingbudget heeft en wat men er voor over heeft om de fan of klant te bereiken. Gekeken is onder andere naar vergoedingen, die worden betaald voor de aanschaf van ‘direct mailing’-bestanden. Verzekeraars en mobiele aanbieders hebben hoge marketingbudgetten. Net als recruiters, zoals Monsterboard of online warenhuizen als Amazon en Zalando. Andere diensten en producten, zoals ondergoed of sokken, zullen lagere marketingbudgetten hebben. De contante waarde van de potentiële inkomsten wordt bepaald aan de hand van deze branchespecifieke marketingbudgetten. Vervolgens wordt een waarde meegegeven (ratio) van de branche aan de potentiële relatie met de muzikant. Afhankelijk van de interesses van de fans van de muzikant is een product of dienst laag, gemiddeld of hoog toepasbaar op deze groep. Hiermee kan een aanvullend verdienmodel voor de muzikant gerealiseerd worden. Maar hoe ziet dat aanvullende verdienmodel eruit?

Een rekenvoorbeeld voor een muzikant:

Stel dat de muzikant 650.000 opgeschoonde, unieke en gevalideerde profielen en volgers heeft. Indien van al deze volgers de standaardinformatie volledig is, zal dit volgens P.I.M. en DDMCA ongeveer € 4,- per volledig profiel opleveren. In dit geval € 2,6 miljoen (650.000 profielen maal € 4,-). Om marketingprofielen op te stellen wordt bij de volgers van een muzikant uitgegaan van een catch-ratio van 35 procent van de standaardprofielen. Dat wil zeggen dat uit alle standaardprofielen maar 35 procent van de data te achterhalen is die bruikbaar is om een marketingprofiel te realiseren. Voor het bepalen van de waarde van deze marketingprofielen wordt gerekend met 227.500 volgers (= 35 procent maal 650.000).

In de whitepaper van DDMCA (red. ‘The Voice – een aanvullend verdienmodel’) is een gewogen netto contante waarde voor de marketing van kleding berekend van ongeveer € 0,60 per gevalideerde volger of fan. In totaal kan dit een bedrag opleveren van 227.500 maal € 0,60 = € 136.500. De horlogebranche, waar deze muzikant veel meer aanhang heeft en kan creëren, zal nog eens € 318.500 (= 227.500 maal € 1,40) op kunnen leveren.

Indien de kledingbranche en de horlogebranche de enige twee branches zijn welke worden meegenomen in de waardeberekening, zullen deze nieuw opgestelde marketingprofielen van de muzikant een totale waarde kunnen vertegenwoordigen, zoals blijkt uit de volgende berekening:

Standaardprofielen: 650.000 à € 4,- = € 2.600.000
Marketing profielen Kleding 227.500 à € 0,60€    136.500
Marketing profielen Horloges 227.500 à € 1,40€    318.500  +
————————————————————
Een totale contante waarde van € 3.055.000

Binnen de waarderingsmethode van DDMCA en P.I.M. wordt uitgegaan van het voorzichtigheidsbeginsel, waardoor de waarde van de profielen op een bedrag wordt geschat van tussen de 2,5 en 3 miljoen euro.

DDMCA en P.I.M realiseren zich dat het nieuwe model in de kinderschoenen staat en dat het de komende tijd aan bijstelling en aanpassing onderhevig zal zijn. Echter, dat een vorm van de nieuwe waarderingsmethode mag worden toegepast staat vast.

Do-It-Yourself!

De ‘Digitale Revolutie’ binnen de muziekcultuur doet in sommige opzichten denken aan eerdere culturele revoluties. Als reactie op de dominantie van gefabriceerde popmuziek, afkomstig van de gevestigde muziekindustrie, ontstond in de jaren ’70 de punkbeweging. Punk probeerde de muziekcultuur op een pragmatische wijze te veranderen, namelijk door zelf met een alternatief te komen. De punkbeweging zorgde voor een stormvloed van nieuwe bands en zelfstandig geproduceerde muziek. Punkmuziek werd door onafhankelijke muziekmaatschappijen uitgebracht en verder verspreid door met gelijkgestemde (internationale) punklabels en platenzaken samen te werken.

Ondanks haar goede bedoelingen en heldere strategie heeft de punkbeweging – op een kortstondige modehype na – geen ingrijpende verandering van de dominante muziekcultuur teweeggebracht. Ook de tweede opleving van de ‘Do-It-Yourself’ mentaliteit, binnen de ‘indie’ subcultuur van de jaren ’90, heeft in die zin niet mogen baten. In beide gevallen bleek toegang tot de effectieve distributie- en promotiekanalen van de monopolistische gevestigde muziekmaatschappijen noodzakelijk om een massapubliek te bereiken. Het was voor muzikanten kiezen tussen conformeren – samenwerking met een gevestigde muziekmaatschappij – óf onafhankelijk blijven en gedoemd zijn tot een bestaan in de marge. Maar de ‘Digitale Revolutie’ is anders en stelt de muzikant eindelijk werkelijk in staat om het heft in eigen handen te nemen.

Digitale technologie biedt iedere muzikant de mogelijkheid om een wereldwijd publiek te bereiken. Dankzij het internet kunnen muzikanten voor het eerst in de geschiedenis zelfstandig en op een toegankelijke manier een massapubliek bereiken. De distributie- en promotiekanalen van de gevestigde muziekindustrie zijn hierdoor niet langer onmisbaar, wat noodzakelijke samenwerkingsverbanden en gedwongen artistieke concessies onnodig maakt. De bal ligt nu bij de muzikanten en haar (zakelijke) vertegenwoordigers. Het benutten van de mogelijkheden van de digitale muziekcultuur vraagt om een actieve houding, lef om te innoveren en inzicht in de behoeften van de hedendaagse muziekliefhebber. Maar als er een tijd is waarin het voor muzikanten loont om het (zelf) op een andere manier te doen, dan is het nu.

De muzikant als merk

Elke muzikant is eigenlijk een merk. Wat zou je moeten doen om online goede zichtbaarheid en waarde te kunnen realiseren? Voor goede ‘branding’ als digitale muzikant is het volgende vereist:

  • De website van de muzikant dient gescheiden te worden van de muziekmaatschappij. De website heeft als functie een centrale ‘hub’ van alle informatie en content van de muzikant.
  • Eenvoudige e-commerce-faciliteiten dienen op de website van de muzikant aanwezig te zijn. Een eenvoudige winkel met bijvoorbeeld muziek, merchandise, downloads en tickets.
  • De website, sociale kanalen, apps en aanvullende platforms van de muzikant dienen met elkaar verbonden te zijn.
  • De sleutel tot het maximaliseren van digitale omzet zijn pre-orders. Alle digitale en/of fysieke albums en singles dienen vooruit besteld te kunnen worden.
  • Distributie van singles en albums op alle relevante kanalen van online retailers dienen wereldwijd gerealiseerd te worden.
  • Het lekken van MP3’s en mixtapes naar bloggers, podcasters, dj’s, radio en journalisten.
  • Een digitaal PR-team dat internetradio, podcasters, bloggers, journalisten, en dj’s aanspreekt en online promoties van pakketten van de muzikant samenstelt.
  • Afbeeldingen voor alle MP3 en mixtape releases. De afbeeldingen dienen terug te komen in de zoekmachine ‘directories’ van Google, Yahoo en Bing om zo voor verkeer te zorgen.
  • Beeldmateriaal van optredens en concerten, documentaires van het leven van de muzikant of zijn carrière, beeldmateriaal van tours, en interactieve activiteiten op het web dienen te worden gebruikt in de relatie met de fan.
  • Zorgen voor mobiel gemak. Maak een mobiele app, die is geïntegreerd met de website van de muzikant. De app dient regelmatig bijgewerkt te worden met muziek en andere relevante content van de muzikant. De app dient te werken met alle besturingssystemen (lees: iOS, Android, Windows en BlackBerry).
  • Zorgen voor directe betrokkenheid met fans op Facebook, YouTube en Twitter. Kijk naar nieuwere kanalen als Pinterest en Vimeo.
  • Aangepaste banners op diverse sociale netwerken met koppelingen naar de website van de muzikant.
  • Een elektronische persmap met foto’s en video’s (MP3’s, clips,  een mini-documentaire over de muzikant, informatie over alle releases, titel, ‘koop nu’-knop, airplay gegevens, informatie over doelmarkten), voorzien van links naar primaire kanalen van de muzikant (website, Facebook, YouTube, Twitter,  iTunes, Spotify) en de juiste contactgegevens.
  • Zorgen voor een fanbase. Zet een aanmeldformulier of ‘single sign on’-knop op alle websites, inclusief onofficiële, van de muzikant en vraag fans zich aan te melden.
  • Regelmatig communicatie met de e-maillijst en het gebruik van een maildienst, die uitgerust is met een ‘autoresponder’.
  • Een evenementenkalender die opgenomen wordt in de website van de muzikant en die overgenomen kan worden door derden.
  • Samenwerkingen met betrekking tot strategische ‘partnerships’ en sponsoring voor cross-promotie releases en klantenwerving.
  • Een eigen 24/7 digitale radiozender voor prioriteit van releases. Deze dient beschikbaar te zijn op de website van het label, de muzikant, ‘high traffic internet radio directories’, en op de kabel en satelliet-muziekkanalen. Dit station is het officiële radiostation van de artiest.
  • Een eenvoudig digitaal platform voor het uitgeven van licenties voor film, tv, multimedia en reclamebureaus. Een korte doorlooptijd voor aanvragen en goedkeuring van licenties zijn een vereiste. Gebruik als referentie bestaande muzieklicentie-platforms en onderzoek ‘basics’ en ‘best practices’.

Muzikant zijn vereist verbonden te zijn en te blijven met de fans. Om al het voorgenoemde effectief uit te voeren dient de muzikant te worden aangemoedigd om een actieve rol in te nemen, om zijn digitale merk in de markt te zetten. Een camcorder of smartphone met goede camera, externe harde schijf (met voldoende ruimte voor video-opslag), en een tablet of laptop zijn de vereisten hiervoor. Voornoemde elektronische apparaten zijn noodzakelijke benodigdheden voor digitale muzikanten, die een geloofwaardige toekomst in de digitale muziekbusiness willen. De kosten zijn te verwaarlozen in vergelijking met de opbrengsten, die kunnen worden gegenereerd op basis van de eigen content.

Creativiteit om content te genereren en te distribueren en directe betrokkenheid bij de fan zijn topprioriteiten voor elke digitale muzikant. Muzikanten zullen hun strategie moeten afstemmen op de relatie met de fan. Deze is gebaseerd op persoonlijkheid, imago en de mate waarin hij of zij het privéleven met fans zal willen delen. Het personaliseren van de relatie met de fan is de heilige graal. Fans eisen immers directe relaties met hun favoriete artiesten en het is aan de muzikant (en het management) om die relatie te realiseren in welke vorm dan ook. Het niet omarmen van fans zal in de toekomst resulteren in omzetverlies en gemiste kansen.

Rechtenmanagement 3.0

De ervaring leert dat innovaties binnen de entertainmentwereld, met name in de muziek, zeer langzaam gaan. Dit wordt mede ingegeven door het feit dat ‘challengers’ altijd afhankelijk zijn van de gevestigde partijen, in dit geval de rechthebbenden. Tekenend voor de discussie is het feit dat er niet of nauwelijks gesproken wordt over ‘opnieuw nadenken over de toegevoegde waarde van content of dat de toepassing van het huidige businessmodel nog wel relevant is’.

Niet zo lang geleden domineerden muziekmaatschappijen en muziekuitgevers de wereld van muziek nog. Muzikanten hebben de muziekmaatschappijen en muziekuitgevers nodig gehad voor hun bereik en financiering. Die tijd is voorbij. De kracht van eigen gepubliceerde content is groter dan menigeen denkt. Deze eigen gepubliceerde content kan de springplank zijn voor een carrière van de muzikant. Creëren van fans of gevolg is in eerste instantie waar het om gaat, alvorens de rechten, die een muzikant heeft, ten gelde kunnen worden gemaakt. Binnen de muziekindustrie is het onduidelijk als je vraagt wie verantwoordelijk is voor of zal moeten investeren in de internetstrategie van de muzikant. Alle partijen (lees: muziekmaatschappijen, muziekuitgeverijen, boekingskantoren en dergelijke) wijzen dan naar elkaar, zonder dat er daadwerkelijk iets gebeurt.

Als je vandaag als nieuwe muzikant start, wat is dan de te bewandelen weg?

  • Zet een ‘rechtenbeheermaatschap’ op. Door de ‘rechtenbeheermaatschap’ wordt het eenvoudiger om nieuwe types overeenkomsten te sluiten met iedereen (lees: muziekmaatschappij, muziekuitgever, boekingskantoor en dergelijke) die betrokken is bij de muzikant. De inzet en het beheer van het internetecosysteem van de muzikant wordt daarmee vereenvoudigd.
  • De ‘rechtenbeheermaatschap’ vertegenwoordigt alle rechten. Binnen deze ‘rechtenbeheermaatschap’ worden alle takken van sport betreffende de exploitatie van rechten van een muzikant vertegenwoordigd. Aan het eind van elk boekjaar zal de ‘rechtenbeheermaatschap’ de balans opmaken uit de exploitatie van alle rechten. De winst en het behaalde dividend wordt verdeeld op basis van de afspraken tussen de partijen, die deelnemen in de maatschap. Dat kan bijvoorbeeld een manager zijn, of de muziekmaatschappij of muziekuitgever in de rol van investeerder.

Een ‘rechtenbeheermaatschap’ is een ‘echte 360-graden samenwerking’. Er is binnen de ‘rechtenbeheermaatschap’ immers een gezamenlijk belang (geen defensieve vorm, zoals we die nu kennen, waarbij de muziekmaatschappij alle rechten tekent om toch iets terug te verdienen wanneer de muziekverkopen achter blijven).

Oude wijn in nieuwe zakken. De kost gaat voor de baat uit. Een aantal clichés gaat nog steeds op. Creëer fans door het beschikbaar maken van content. Neem deel aan de online conversatie met de (toekomstige) fans: luister, anticipeer en voer een dialoog, volg en informeer. Omarm de kwaliteiten en ideeën van het publiek en voeg deze toe aan het eigen repertoire. Een muzikant zal in het begin van zijn carrière leren van zijn of haar fans waar behoefte aan is en waarvoor fans bereid zijn te betalen. Het begin van een carrière van een muzikant komt eigenlijk op het volgende neer: ‘investeren in content en investeren in fans’.

Data-analyse op de ontstane ‘Big Data’ is dan een logische en volgende stap. De optelsom van scoren in zoekmachines, adverteren en aanwezig zijn en het sturen van de doelgroep alleen volstaan niet. Men moet verbanden leggen, deze uitspitten en vervolgens omzetten in een strategie. Daarnaast is het volgen van een goede content- en internetstrategie feitelijk waar het voor muzikanten om gaat. Bij een goede content- en internetstrategie dien je het principe ‘Content = King = Data’ in de gaten te houden. Daarnaast zijn er nog een aantal andere aspecten, die muzikanten in de gaten dienen te houden.

Samenvattend komt het neer op:

  • Het eigen domein en de sociale online werelden. Alle online omgevingen maken onderdeel uit van de totale internet- en contentstrategie.
  • De gehele catalogus dient goed beschikbaar te worden gemaakt in de diverse zoekmachines, dit verhoogt het verkeer naar de diverse online werelden.
  • Denk na over de identiteit van de muzikanten. Omarm het en betrek het in de gehele content- en internetstrategie (lees ook: investeren in fans).
  • Omarm sociale identiteiten, vraag fans om connectie te maken met hun Facebook, Twitter of andere bekende identiteiten, zoals een Google-account. Het laten aanmaken van de zoveelste gebruikersnaam met wachtwoord is immers niet meer van deze tijd.
  • Omarm sociale content, met andere woorden foto’s, filmpjes en dergelijke van (alle mogelijke) fans, die gemaakt zijn tijdens bijvoorbeeld een signeersessie. Geef ruimte in het eigen domein of een van de sociale werelden voor het uploaden van foto’s en filmpjes van derden.
  • Deel alle eigen relevante content via alle sociale werelden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het eigen Flickr-, Picasa-, Pinterest-, Instagram- of YouTube-kanaal.
  • Neem deel in de online conversatie met de muzikanten en fans: luister, anticipeer en voer een dialoog, volg en informeer.
  • De online werelden, alsmede de content zullen op elke wijze benaderbaar moeten te zijn. Zorg voor de juiste weergave op elk apparaat.
  • Koppel de aanwezige database(s) van fans en klanten aan sociale analytics en webanalytics, zo kan er onder andere bepaald worden wie van de fans het meest invloedrijk is.

Binnen een democratischer muzieklandschap, zoals dat op internet nu is ontstaan, is het niet per definitie makkelijker voor muzikanten. Zij moeten zich blijven onderscheiden, misschien zelfs nog wel sterker dan voorheen. Een belangrijk verschil is wel dat de macht van de gevestigde muziekindustrie afneemt, terwijl de muziekliefhebber juist meer zeggenschap krijgt. Momenteel groeit het internet uit tot hét muziekkanaal en brengt muziekliefhebbers in contact met een omvangrijker en diverser muziekaanbod dan ooit te voren. De digitale muziekcultuur is onstuitbaar en dient onder ogen te worden gezien. Muzikanten, die de verspreiding van hun muziek aanmoedigen, vergroten de kans dat zij in de ‘overvloed’ van muziek opgemerkt worden. In de digitale muziekcultuur is de aandacht van de muziekliefhebber namelijk het meest belangrijk geworden. Letterlijk betekent dit: welke muzikant heeft de beste plek binnen het internetecosysteem?

Conclusie

De muziekmarkt groeit deels doordat ‘livemuziek’ stijgt in omvang, maar voornamelijk omdat de digitale markt door streaming groeit. Tevens staat het vast dat er een nieuw waardemodel ontstaat door de zogenaamde ‘Big Data’: de data die ontstaat via sociale kanalen. Dat vraagt om een nieuwe digitale strategie om dit deel van de markt te kunnen betreden en daar het marktaandeel in het internetecosysteem te vergroten. De e-ladder is een goed hulpmiddel om een nieuwe digitale strategie te formuleren. Dat betekent dat er deelstrategieën zullen moeten worden geformuleerd voor de verschillende rollen van fans en klanten in de markt. Lees daarom de volgende e-ladder van onder naar boven:

  • ‘Creators’ (1 procent): deze groep voelt de behoefte om bij te dragen aan de ontwikkeling van kennis, producten, diensten door het delen van nieuwe informatie en inzichten. Deze groep is goed te ondersteunen door bijvoorbeeld blogs, wiki’s, YouTube, Facebook, Twitter, Instagram en Pinterest.
  • ‘Ambassadors’ (7 procent): zijn ambassadeurs van jou en jouw merk, je kunt ze inzetten voor ‘testimonials’, ‘namedropping’ en ‘buzzing’. Deze relaties zijn de verpersoonlijking van jouw product en bedrijf.
  • ‘Collectors’ (17 procent): zijn spaarders van alle informatie over jou en jouw product. Zij willen uit hun hart jouw informatie delen met anderen. Door middel van wiki’s kun je informatie en persoonlijke beloningen stimuleren.
  • ‘Joiners’ (17 procent): zijn fans of klanten, die worden verleid om lid te worden van jouw club, hiertoe zijn social media, games, podcasts en streams uitgelezen middelen.
  • ‘Critics’ (8 procent): zijn klanten of niet klanten, die negatieve ervaringen hebben met jou of jouw product,  hiervoor is ‘claim urging’ van belang samen met ‘product use’. Het monitoren van het web door een ‘Digital Accelaration Team’ is noodzakelijk om claims te detecteren en snel actie te ondernemen, zie ook het hoofdstuk over het uitluisteren van social media door Nestlé.
  • ‘Inactives’ (50 procent): dit zijn zogenaamde ‘prospects’ waarmee je nog geen relatie hebt, hiervoor is ‘branding’ om ‘on top of mind’ te komen noodzakelijk. Dat kan door een super actieve website te creëren en het gebruik van alle beschikbare online kanalen.

De genoemde percentages in de ladder staan voor de statistische onderlinge verhoudingen van de relatieve omvang van de verschillende rollen van de potentiële fans.

In de digitale muziekcultuur is de aandacht van en de relatie met de (toekomstige) fan namelijk het meest belangrijk geworden. Letterlijk betekent dit: welke muzikant heeft de beste plek en de beste relaties binnen het internetecosysteem? Het personaliseren van de relatie met de fan is daarbij de heilige graal. Fans eisen immers directe relaties met hun favoriete artiesten en het is aan de muzikant (en het management) om die relatie te realiseren in welke vorm dan ook. Het niet omarmen van fans nemen zal in de toekomst resulteren in omzetverlies en gemiste kansen.

Het nieuwe businessmodel voor de muziekindustrie ligt feitelijk voor het oprapen. De perceptieverandering dat data uit onder andere social media, maar ook data uit diensten als iTunes en Spotify, financiële waarde heeft zal voor managers en exploitanten van rechten van muzikanten een andere kijk gaan realiseren. Overeenkomsten met partijen dienen te worden herzien of uitgebreid, waarbij de data (ook) ten goede komt aan de muzikant. Om succesvol waarde toe te voegen aan een muzikant dient het management steeds meer expertise te ontwikkelen rondom het vergaren en analyseren van data, welke kan leiden tot nieuwe toekomstige kasstromen.

Platte data vanuit onder andere sociale kanalen heeft niet direct een waarde. Pas na zinvolle correlaties, analytics en het opzetten van additionele verdienmodellen op gevalideerde ‘fan’, ‘tweet’ en ‘like’ data kunnen directe kasstromen gegenereerd worden. Dit zal niet alleen leiden tot een verhoogde totale kasstroom, maar tevens zal de waarde van de muzikant gaan toenemen in de vorm van potentiële ‘goodwill’.

 


Liever als ebook lezen op jouw iPad, tablet of e-Reader?

Boek advertentie

6 Trackbacks