9. JetBlue veranderde de luchtvaart!

JetBlue Airways is een Amerikaanse ‘low-cost’ luchtvaartmaatschappij. CEO David Neeleman richtte het bedrijf in februari 2000 op. Sinds 2000 heeft de luchtvaartmaatschappij een constante groei doorgemaakt en heeft ondertussen grote knooppunten opgebouwd bij Long Beach (Long Beach Airport) en Boston (Logan International Airport). Andere knooppunten van de maatschappij zijn Oakland (Oakland International Airport), Fort Lauderdale (Hollywood International Airport) en Washington D.C. (Dulles International Airport). Op dit moment vliegt JetBlue op 78 bestemmingen in 22 staten en 12 landen. Naast de Verenigde Staten (inclusief Puerto Rico) zijn dit: Aruba, de Bahama’s, Bermuda, de Dominicaanse Republiek, Mexico en Sint Maarten. JetBlue probeert bij het kiezen van haar routes directe concurrentie met andere ‘low-cost’ luchtvaartmaatschappijen, zoals Southwest Airlines, te vermijden. Deze maatschappij stond model voor de strategie van Ryanair in Europa.

De JetBlue-vloot bestaat in mei 2013 uit 150 vliegtuigen van het type Airbus A320-200 en 100 vliegtuigen van het type Embraer 190 met een gemiddelde leeftijd van 7,4 jaar. De vliegtuigen van JetBlue zijn – in tegenstelling tot andere ‘low-cost’ en ‘self service’ maatschappijen – voorzien van persoonlijke televisieschermen voor iedere reiziger. De schermen die in iedere stoel zijn verwerkt, tonen alle Amerikaanse televisiekanalen. Verder heeft JetBlue enige tijd terug aangegeven dat zij in al haar vliegtuigen een XM satellietradio gaat installeren. Bijna elk vliegtuig in JetBlue’s vloot heeft een naam waarin ‘blue’ voorkomt. Voorbeelden zijn: ‘Bada-Blue’, ‘Blue Suede Shoes’, ‘Sacre Bleu!’ en ‘The name is Blue, JetBlue’. JetBlue heeft ook een eigen in-flight snack genaamd ‘Terra Blue Chips’ gemaakt van natuurlijk blauwe aardappelen. Werknemers van JetBlue mogen elk jaar een naam verzinnen voor een nieuw vliegtuig dat wordt toegevoegd aan de vloot. Winnaars van deze interne wedstrijd onder werknemers wonnen reizen naar Toulouse. Na een tour door de Airbus-fabriek vlogen ze terug met het vliegtuig dat hun verzonnen naam draagt.

Tot zover het goede nieuws. Na een jaar of vijf ging JetBlue bijna ten onder, maar het bedrijf herstelde zich financieel en 2007 werd uiteindelijk het eerste winstgevende jaar. Vervolgens besloot JetBlue grote initiatieven te nemen gericht op het besparen van geld en het stroomlijnen van ICT-activiteiten. Die inspanningen omvatten het uitbesteden van de datacenterinfrastructuur en het uitrollen van ‘virtuele’ desktops voor haar 14.000 werknemers. JetBlue introduceerde een tijdje geleden haar smartphone-beleid. De luchtvaartmaatschappij besloot haar medewerkers BlackBerry’s te geven, maar hen ook in staat te stellen om hun eigen iPhones en Android-apparaten te gebruiken, zolang ze maar verbinding maken via een VPN. De toenmalige ‘Chief Information Officer’ Joe Eng legt uit: ‘We hebben ervoor gekozen om mobiele telefonie te omarmen. Door deze beslissing konden medewerkers hun eigen iPhones gebruiken voor hun werk. JetBlue kon snel stoppen met de uitgifte van zakelijke BlackBerry’s, omdat de meeste werknemers hun eigen apparaten gingen gebruiken. De medewerkers zijn meer up-to-date dan het bedrijf.’

Volgens Eng is de luchtvaartindustrie een moeilijke als het gaat om de marge, de omzet en de kosten van het herstructureren. JetBlue startte een tijd geleden met een volledige revisie van haar ICT-structuur (op basis van een infrastructuur via het internet). Voorbeelden van veranderingen die JetBlue al heeft gerealiseerd zijn het ‘outsourcen’ oftewel volledig uitbesteden van haar datacenter aan Verizon en het inzetten van een Citrix-gebaseerde infrastructuur, die nog steeds verder wordt uitgebouwd. Voorheen was JetBlue een Windows-gebaseerd bedrijf met zijn eigen datacenter, netwerken en callcenter. Eng is van mening dat JetBlue te lang geworsteld heeft met het idee van ‘het opgeven’ van controle over haar ICT-activiteiten. Maar gezien de schaal en de omvang van de ICT-investeringen is de keuze voor een Infrastructuur-as-a-Service en Software-as-a-Service (waar ook wel de acroniemen ‘IaaS’ en ‘SaaS’ voor worden gebruikt) betrouwbaarder, schaalbaarder en goedkoper.

Eng merkt verder op dat veel ICT-managers worstelden met het uitrollen van nieuwe versies van Microsoft Office en van andere software. ‘Na verloop van tijd weet je dat je niet de volgende versie moet nemen, want voordat je het weet loop je vier versies achter’. De infrastructuur gebaseerd op de virtuele desktop maakt het mogelijk dat JetBlue haar platform nu regelmatig update, want alleen servers en niet elke individuele werkplek hoeven geüpdatet te worden. Doordat alle medewerkers gebruikmaken van hun eigen smartphone, notebook of iPad, hebben ze toegang tot informatie vanaf elke gewenste locatie, op elk gewenst tijdstip wat een heel open samenwerking ondersteunt. Eng: ‘Veel van onze piloten, stewards en stewardessen, die niet altijd beschikken over een traditionele desktopomgeving, kunnen nu wel op ‘ons’ web komen’.

In 2010 standaardiseerde de luchtvaartmaatschappij, met uitzondering van een applicatie die wordt gebruikt voor de ticketingsystemen, de passagiers- en callcenterdiensten en veranderde naar een ‘self-service’-businessmodel. Tegenwoordig worden alle inkomsten van de luchtvaartmaatschappij gerealiseerd door de verkoop van tickets via het internet en met behulp van de helpdeskmedewerkers, die vanuit huis op laptops werken. Er is geen hoofdkantoor meer.

‘We gingen door het proces heen van het volledig virtualiseren van de gehele onderneming’, stelt Eng. ‘Als je 1-800-Jet-Blue belt, spreek je met een medewerker die thuis zit en niet in een typisch callcenter. Ons zogenaamde ‘thuis’-callcenter is een paar duizend medewerkers groot. Die kunnen overal in de Verenigde Staten wonen. Het uitbesteden naar de medewerker verbeterde de continuïteit en  response-tijd en maakte de oude netwerken en datacenters boventallig.’ Voordat JetBlue begon met uitbesteden, was haar ICT-infrastructuur niet goed schaalbaar en de prestaties daalden tijdens de drukke verkoopperiodes.

‘We kwamen uit een periode waarin we marketingprogramma’s tegenwerkten, omdat het onze infrastructuur vertraagde’, aldus Eng. ‘Hoe leg je dat uit in het bedrijf? Hé, niet te veel verkopen. Dat is geen goede carrièrestap’. Eng stelt verder dat je een ICT-project dat zo groot is als dat bij JetBlue het beste als volgt kunt benaderen: ‘Houd het simpel en spreek de taal van alle belanghebbenden. Ik kan dat niet vaak genoeg zeggen, soms denk ik dat wij als technologen, ons eigen stereotype spelen. We praten vaak over virtualisatie alsof het een goddelijke schepping is’.

Hoe zorgt JetBlue’s strategie voor het grote succes in de markt?

JetBlue is gericht op het werken met lage kosten om een lage prijs voor haar diensten te kunnen vragen. Toch worden er gedifferentieerde producten en klantenservice geboden die van zeer hoge kwaliteit zijn. JetBlue streeft ernaar om fans en klanten te voorzien van lage tarieven, die de volumevraag stimuleren, waardoor operationele efficiëntie en lage kosten ontstaan. In de afgelopen jaren steeg de bezetting met 55 procent en daalde de kosten met 28 procent. JetBlue heeft zulke lage operationele kosten door efficiënt gebruik te maken van haar vliegtuigen, geavanceerde technologie, een modelvliegtuig met lage service klassen en van gemotiveerde, dus productieve medewerkers.

Zoals gezegd biedt JetBlue toch gedifferentieerde diensten, zoals bijvoorbeeld: alleen nieuwe vliegtuigen, televisie op elke stoel, lederen bekleding, betrouwbare prestaties en vooraf toegewezen zitplaatsen. Zij communiceren dit dan ook in hun propositie: lage operationele kosten, sterk merk, nieuwe vloot, sterke bedrijfscultuur, bewezen managementteam en strategische positionering in New York.

De lage bedrijfskosten worden bereikt door het effectieve gebruik van het vliegtuig en de vaste kosten die over een groot aantal vluchten worden gespreid. Vliegtuigen van JetBlue brengen gemiddeld 13,4 uur per dag in de lucht door. Het resultaat wordt ook bereikt door het inhuren van goed opgeleid personeel, het verstrekken van lucratieve vergoedingen en flexibele werktijden, die ervoor zorgen dat medewerkers blij en enthousiast zijn.

De luchtvaartmaatschappij heeft ook lage distributiekosten, doordat ze in hun businessmodel de klanten zelf tickets laten boeken en deze volledig zelf afhandelen via internet.

JetBlue is erin geslaagd een ​sterk merk te ontwikkelen, omdat het wordt geassocieerd met betrouwbaarheid, veiligheid en ‘high-end customer service’. Dit resulteerde in diverse verkiezingen als beste luchtvaartmaatschappij. Het bedrijf heeft ook een sterke cultuur die is gebaseerd op de volgende waarden: passie, veiligheid, plezier, integriteit en zorgzaamheid. Deze cultuur nodigt uit tot ‘opleiden’ van werknemers.

Prijsconcurrentie beïnvloedt JetBlue, omdat het zich vertaalt in minder volume, hogere vaste kosten en lagere winstmarges. Het risico van falen in de uitvoering van de groeistrategie weerspiegelt ook in het gebrek aan schaalvoordelen en daarmee lagere winsten. De voorgestelde uitbreiding van het bedrijf is ook een risico, omdat het spanning teweegbrengt in resources, informatiesystemen en operationele systemen voor het management.

In het licht van deze risico’s heeft het bedrijf een aantal beheersmaatregelen getroffen: ten eerste heeft JetBlue geïnvesteerd in een klantenservice van zeer hoge kwaliteit. Om dit te realiseren, nemen ze alleen effectieve medewerkers in dienst die de behandeling van fans en klanten zeer goed verzorgen. Bij JetBlue mogen werknemers bij problemen klanten gratis reizen weggeven. Ze garanderen dat vluchten niet overboekt zijn en rekenen lage wijzigingskosten. Klanten kunnen bovendien vooraf stoelen reserveren en milieu- en veiligheidsmaatregelen worden streng nageleefd.

Het bedrijf streeft er verder ook naar haar klanten te behouden door de loyaliteit te belonen via het ‘True Blue Flight’-programma. Het programma is een stimulans voor de meest trouwe klanten door het sparen van ‘True Blue’-punten. JetBlue beloont eerder boeken, bijvoorbeeld 14 dagen, 7 dagen en 3 dagen van tevoren, versus de ‘walk-up fare’, dat is de prijs die je moet bepalen voor een ticket, wanneer je het een dag van tevoren besteld. JetBlue heeft ook geïnvesteerd in ‘yield management’: een geïntegreerde set van ‘Big Data’ systemen, die het management een​ goed inzicht biedt om adequaat te kunnen reageren op het gedrag van individuele klanten, om zo snel te kunnen inspelen op kansen die zich voor doen. JetBlue heeft ook geïnvesteerd in ‘top notch’ medewerkers, die vooral hard werken voor het behoud van hun klantenbestand. Tot slot heeft het bedrijf zich beschermd tegen de schommeling van brandstofprijzen door de invoering van zogenaamde ‘hedging’-programma’s in haar eigen brandstofmaatschappij.

Ryan Air

Ryanair

Ryanair is de grootste ‘low-fare’ luchtvaartmaatschappij voor continentale vluchten in Europa. En eigenlijk veruit de grootste maatschappij van Europa. Daarnaast is het een van de weinige prijsvechters in de luchtvaartindustrie die daadwerkelijk winstgevend is. Men startte als een ‘reguliere’ vliegtuigmaatschappij, maar veranderde enkele jaren later van marketingstrategie en richtte zich op de in Europa nieuwe markt van ‘low-cost’ vluchten volgens het zogenoemde ‘no frills-concept’. Men kopieerde en verbeterde de succesformule van Southwest Airlines uit de Verenigde Staten. Ryanair werd in 1985 opgericht door Christy Ryan, Liam Lonergan en Tony Ryan (naar wie de maatschappij is vernoemd). De maatschappij begon met een Embraer EMB110 Bandeirante, met vluchten tussen de luchthaven van Waterford en Londen Gatwick. Vanaf 1986 volgden er meer routes. Hoewel de passagiersaantallen ook in de daaropvolgende jaren stegen, draaide de maatschappij met verlies en herstructurering werd noodzakelijk. Michael O’Leary werd in 1991 aangesteld om de maatschappij winstgevend te maken. Hij besloot Ryanair om te vormen tot een goedkope (low-end) luchtvaartmaatschappij. O’Leary wist met deze hervormingen van Ryanair een winstgevend bedrijf te maken. Het bedrijf bleef ook in de jaren daarna groeien.

Routes en bases

Ryanair onderhoudt routes binnen Europa en sinds 2006 ook tussen Europa en Marokko. In Nederland vliegt Ryanair op Eindhoven en Maastricht. In België op luchthaven Brussel-Zuid. Naast de verkoop van tickets worden op de site en in het vliegtuig ‘kick backs’ gerealiseerd door onder meer autoverhuur, hotelkamers, reisverzekeringen en online gokken aan te bieden.

Met 15 miljoen unieke bezoekers per maand levert reclame op de site ook geld op. In het afgelopen boekjaar bedroeg de winst 569 miljoen euro. Een jaar eerder was de winst 503 miljoen euro. De omzet steeg met 13 procent tot 4,3 miljard euro. Het bedrijf kocht 15 toestellen, waarmee de totale vloot op 305 stuks kwam. Ryanair opende 217 nieuwe routes, waarmee het bedrijf nu op meer dan 1600 bestemmingen vliegt. Ook vestigde het bedrijf zich op zeven nieuwe bases, de plekken waar Ryanair overnacht en haar personeel huisvest.

Kritiek

Van verschillende kanten klinkt er ook kritiek op Ryanair. Zo vliegt Ryanair niet op de grote luchthavens, maar op kleinere, die zich vaak op grotere afstand van de aangeduide stad bevinden. Zo vliegt men op Charleroi (in plaats van Brussel). Ook hanteert Ryanair een strikt beleid met betrekking tot de bagage en aanwezigheidstijden. Handbagage voor in het vliegtuig mag niet meer dan 10 kilogram wegen en bagage die in de laadruimte van het vliegtuig gaat, mag niet meer wegen dan 15 kilogram en moet apart betaald worden. Elke passagier mag maximaal 1 tas inchecken. Ryanair vraagt in landen die de euro hanteren een bedrag van 20 euro per kilo als er sprake is van overgewicht.

Passagiers die te laat komen, komen het vliegtuig niet meer in. Zelfs niet als het vliegtuig vertraging heeft en de passagiers nog voor geplande vertrektijd bij de gate aankomen. De incheckbalie wordt standaard 30 minuten voor vertrektijd gesloten. Ryanair maakt, evenals een groot aantal andere ‘low-cost’ maatschappijen, geen gebruik van toegewezen stoelnummers. Passagiers moeten bij het aan boord gaan onderling de zitplaatsen verdelen. Tegen een meerprijs kan de klant ‘priority boarding’ of gereserveerde plaatsen bijboeken, wat inhoudt dat hij of zij eerder het vliegtuig in mag.

Proefballonnen

Bestuursvoorzitter Michael O’Leary komt regelmatig in het nieuws met wilde plannen om het vliegen nog goedkoper te maken. Het is niet altijd duidelijk of de ideeën die O’Leary openbaar maakt serieus bedoeld zijn of dat hij uit is op publiciteit.

Een aantal recente wilde plannen van O’Leary zijn:

  • Invoeren betaalde toiletten: toiletbezoek aan boord van de Ryanair-vluchten zou betaald moeten worden met een euro of pond sterling. Volgens O’Leary zou er hierdoor waarschijnlijk nog maar een toilet per toestel nodig zijn voor korte vluchten en kan je hierdoor extra passagiers meenemen. Vliegtuigfabrikant Boeing was fel tegen en zou niet meewerken aan het verwijderen van een toilet aan boord van haar Boeing 737’s.
  • Het invoeren van gewichtsbelasting: zware passagiers zouden extra moeten gaan betalen op vluchten. Dit staat los van de passagiers die daadwerkelijk twee stoelen nodig hebben en daar nu al voor betalen. Het gaat hier om zware passagiers die zich wel in een enkele stoel kunnen persen.
  • In 2009 opperde O’Leary het plan voor staanplaatsen op korte vluchten: de kans dat het goedgekeurd wordt door de veiligheidsinspectie is vrij klein.
  • De stewardess als co-piloot inzetten: volgens O’Leary moet het mogelijk zijn op korte vluchten met slechts één piloot te vliegen. De co-piloot is immers alleen nodig indien er wat gebeurt met de gezagvoerder. Volgens O’Leary moet een stewardess prima in staat zijn deze taak op zich te nemen. Omdat dit nimmer goedgekeurd zal worden door de toezichthouders kan O’Leary het ook omdraaien: leidt de co-piloot op om ook als stewardess op te treden, en eventueel kunnen beide piloten nadat de automaat de besturing volledig heeft overgenomen, zorgen voor het serveren van drankjes en verkoop van voedsel of taxfree goederen.

Ryanair’s ‘low-end’ marketingstrategie

‘Low-end’ ofwel de onderkant van de markt en in tegenstelling tot de ‘high-end’ kant van de markt, staat voor een redelijk product tegen een (zeer) lage prijs. Ook bij  Ryanair is het businessmodel gericht op het creëren van volume, door veel reizigers aan te trekken. Vandaar ook het idee van O’Leary om nog meer gratis tickets te gaan ‘verkopen’. Die strategie leidt tot een hoog volume. En dat volume is de motor voor de verkoop van randproducten en diensten, en het aantrekken van adverteerders op de website en in het vliegtuig. Op het verkopen van autoverhuur voor Hertz (zo’n 60 miljoen euro per jaar) zit bijvoorbeeld de meeste marge. Hoe meer verkeer er is hoe meer omzet gerealiseerd kan worden uit aanpalende activiteiten (nu meer dan 500 miljoen euro) met een hogere marge dan het vliegen zelf. Misschien leidt Ryanair wel verlies op het product ‘vliegen’ zelf, maar wordt dat ruimschoots gecompenseerd door de aanpalende marge. Aan de andere kant wordt continu gewerkt aan het verlagen van de kostprijs en het efficiënter aanwenden van de capaciteiten en investeringen van de maatschappij. Kortom lage prijzen, lage kosten en hoog volume is de kern van de ‘low-end’ strategie van Ryanair. De winst wordt niet gegenereerd door de verkoopprijs, maar het afgezette volume. Ergo alle acties die meer volume genereren voor de ‘echte’ verkoop van serviceproducten met marge, liggen in het directe verlengde van de ‘low-end’ strategie.

Conclusie: door de soms torenhoge kosten van ‘marmeren’ grote kantoren te vervangen, door klantparticipatie (zoals zelf inchecken) te stimuleren of door een netwerkorganisatie te realiseren met medewerkers op afstand ontstaat er een substantieel kostenvoordeel. Hierdoor kan een actieve prijsstrategie gevolgd worden waar concurrenten met oude systemen niet snel in mee kunnen gaan. JetBlue en Ryanair zetten de toon waardoor andere maatschappijen hun visie hebben moeten aanscherpen.

→ Naar hoofdstuk 10


Liever als ebook lezen op jouw iPad, tablet of e-Reader?

Boek advertentie