22. Wanneer en hoe ga je van start?

Met de komst en de doorbraak van het internet nam de hoeveelheid informatie die beschikbaar kwam in onze wereld explosief toe. De fase die daarop volgde was dat mensen zelf en zonder tussenkomst van anderen konden publiceren op internet. Een fundamenteel gevolg daarvan was dat andere mensen daar weer iets van vonden, dus daarop ageerden of reageerden. Wat mensen (oftewel fans of klanten) vinden is steeds belangrijk geweest en wordt steeds belangrijker binnen de besluitvorming. Het ‘social’ aspect is dus altijd aanwezig geweest. Maar bedrijven, organisaties en merken moeten hun bedrijfsvoering 180-graden omgooien teneinde te kunnen overleven in het nieuwe technologische tijdperk waarin we leven. Het staat vast: ‘social’ verandert de bedrijfsvoering en het internetecosysteem is jouw speelveld! Wanneer moet je beginnen? Nu! Dus rijst de vraag … Hoe ga je van start?

Nu staan bedrijven, organisaties en merken  aan de vooravond van de uitdaging om de nieuwe ‘social’-aanpak te integreren in hun dagelijkse bedrijfsvoering en eigen micro-ecosysteem en om mee te gaan doen in het spel van het macro-ecosysteem. Het is de enige volgende stap om waarde toe te voegen voor alle betrokkenen binnen alle ecosystemen. Het eigen domein en de sociale kanalen zijn vandaag de dag een middel voor het realiseren van de doelen en doelstellingen van bedrijven, organisaties en merken op het internet. Kenmerkend van de sociale kanalen is de interactie tussen mensen zelf. De interactie tussen fans en klanten met medewerkers beïnvloedt de tevredenheid van de fan of klant, dat een positief of negatief effect heeft op de beleving en uiteindelijk beïnvloedt het de conversaties, interacties en transacties op een positieve of negatieve manier. Kortom een bedrijf, organisatie of merk dat begint met een ‘social’-aanpak is een ‘social business’, en is dus wat ons betreft een op de fan of klant gericht bedrijf die waarde voor, door en met betrokkenen creëert binnen het eigen micro-ecosysteem en macro-ecosysteem van het internet. Deze houding eist een fundamentele verandering van jouw ‘mindset’. Begin daar vandaag mee. Stel de fan of klant echt centraal en leer hem kennen.

Orden jouw landschap

Het stond al vast dat internet een ecosysteem is en dat we geneigd zijn om in silo’s of aparte kanalen of werelden te denken. Wat moeten we nu doen? De silo’s dienen letterlijk afgebroken te worden om aansluiting bij het externe ecosysteem op te bouwen. De eerste stap is om te bepalen welke domeinen, netwerken en apparaten je wilt bedienen binnen het eigen ecosysteem. Bepaal vervolgens met welke ecosystemen je verbinding wilt maken. Het ‘conversatie prisma’ van Brian Solis en Jess3 geeft een prima weergave van het ecosysteem met relevante sociale kanalen binnen het macro-ecosysteem, die je kunt inzetten. De taartpunten van Fred Cavazza geven je een mooi inzicht in jouw micro-ecosysteem binnen het macro-ecosysteem. Teken deze voor jouw bedrijf, organisatie of merk uit. Zie hiervoor de relevante hoofdstukken.

Vloeibare afdeling

De internetafdeling is dus geen afdeling. Internet raakt alle facetten van het bedrijf. Het raakt de vier kernfuncties, die ieder op een specifieke manier bijdragen aan de relatie tussen het bedrijf, de organisatie of het merk en de fan of klant:

  • Merk: het inzetten van verhalen, beelden en middelen voor het uitstralen en overbrengen van de merkwaarden met als doelen onder andere   naamsbekendheid, identiteit, reputatie en merkbeleving.
  • Product (of dienst): het ontwerpen van het totale product- en dienstenaanbod voor de kerndoelgroep met als doelen onder andere (door)ontwikkeling aanbod en aansluiting vinden bij behoeften van fans of klanten.
  • Verkoop: het verkopen van producten en diensten aan nieuwe en bestaande klanten met als doelen onder andere omzet, marktaandeel en retentie.
  • Service: het inzetten van middelen en mensen om fans en klanten te helpen met allerlei vraagstukken met als doelen onder andere retentie (tevredenheid, loyaliteit), merkbeleving en verkopen (cross- en upsell).

Social media als ondersteuning kan gerealiseerd worden door één afdeling, is vaak reactief, kost relatief weinig moeite en is te omschrijven als ‘business as usual’. Er komt een kanaal bij naast de andere kanalen die al worden ingezet. Zet je social media in als volwaardig onderdeel van de kernfuncties, dan vereist het een nauwere samenwerking tussen meerdere afdelingen of betrokkenen, is er sprake van een grotere impact op de organisatiestructuur en eist het meer middelen of nieuwe werkwijzen. De unieke kenmerken van social media maken het mogelijk om de invulling van de kernfuncties te innoveren door bijvoorbeeld een ‘vloeibare afdeling’ oftewel stuurgroep in te voeren. De internetafdeling is een afdeling die als het ware bestaat uit vertegenwoordigers van verschillende afdelingen, die in de vier kernfuncties voorzien. Heb je nog geen ‘vloeibare’ internetafdeling? Zet deze dan zo snel mogelijk op!

Koppel jouw data

Begin met het verbinden van alle databronnen van deze domeinen en netwerken. Door middel van onder andere de ‘single sign-on’-knop, die eerder wordt beschreven, kun je data uit alle netwerken halen. De knop dien je te integreren in het eigen domein, alle applicaties die je bouwt en middels landingspagina’s of applicaties die je integreert in de diverse sociale kanalen. Een platform die een dergelijke functionaliteit mooi ondersteunt is bijvoorbeeld ‘Social Brand Builder’.

Wij zijn van mening dat ‘social business’ staat voor: dienstverlening, producten of entertainment aanbieden met als uitgangspunt het voldoen aan de behoeften en de verwachting van de fan of klant. Het vaststellen van de wensen van de fan of klant en de interactie met de fan of klant verloopt via diverse kanalen, die onderling op elkaar zijn afgestemd. Het is niets anders dan de oude vertrouwde manier van contact met de fan of klant, waarbij nieuwe (sociale) kanalen van het internet zijn toegevoegd binnen het eigen micro- en macro-ecosysteem. Dit vraagt overigens wel om een fundamenteel andere ‘mindset’ en houding binnen een bedrijf, organisatie of merk. De basisbehoeften van Maslow, zoals beschreven in het hoofdstuk ‘Social verandert de bedrijfsvoering’, dienen als uitgangspunt bij de implementatie van een strategie en zijn daarmee de sleutel.

40 procent van de bedrijven geeft aan ‘leads’ te halen uit sociale marketing en eenzelfde percentage ziet analyse van sociale kanalen als een topprioriteit om te investeren. Die 40 procent is op zich een hoog percentage, maar wat zegt het over de 60 procent overblijvers? Zij richten zich meer op bekendheid en klantenservice via sociale media en veel minder op ‘leadgeneratie’. Deze 60 procent is wel intensief bezig met ‘likes’ en ‘retweets’, maar nog niet met de sociale kanalen als onderdeel van de commercie. Ze zijn nog niet in de fase van ‘social selling’.

Dit fenomeen ‘social selling’ lijkt in 2013 naar het zogenaamde ‘tipping point’ (de term uit het boek van Malcom Gladwell) toe te gaan. In de dagelijkse praktijk blijkt dat er een schifting aan komt tussen de ‘weters’ en de ‘niet-weters’. De bedrijven, organisaties en merken die niet geleerd hebben hoe ‘sociale conversatie’ te gebruiken om omzet te vergroten, komen op een flinke achterstand ten opzichte van concurrenten die dit wel doen. Na 2013/2014 zal het zeer lastig zijn deze achterstand nog in te halen. Het is voor directies van bedrijven, organisaties of merken van groot belang zich hierover te laten informeren. Ook omdat de technologie binnen sociale netwerken en het internetecosysteem inmiddels zo ver is dat het pad naar commerciële transacties, op basis van data, straks een fundamenteel onderdeel wordt van hun businessmodel. ‘Big Data’ is daarbij het toverwoord.

Maak connectie

Om ‘vrienden of volgers’ te krijgen is het belangrijk dat je in elk geval als bedrijf, organisatie of merk eerst voldoende vertrouwen opbouwt om mensen aan te spreken, uit te nodigen, te bellen, te antwoorden en dergelijke dingen. Vrienden of volgers krijgen begint ook met kansen zien en initiatief durven nemen, of kansen zien en initiatief van anderen herkennen.

Door de verandering van de analoge wereld naar de digitale wereld is het hele idee van zes handdrukken snel verandert door gebruik van e-mail en sociale media. President van de Verenigde Staten Barack Obama is niet vier of zes handdrukken weg, maar slechts één‘digitale’ stap. Op de website van het Witte Huis wordt iedereen uitgenodigd met het Witte Huis en meer in het bijzonder met Obama zelf te corresponderen. Dat kunnen vragen zijn of opmerkingen, kan per e-mail online of per telefoon. Misschien beantwoordt Obama jouw mail niet zelf, maar toch onder zijn leiding komen er reacties.

Het mooie is wat geldt voor Obama, geldt ook voor jouw fans en klanten! Zij weten jouw bedrijf, organisatie of merk in één stap te bereiken, vooral via social media. Daarbij delen ze met jou of zonder jou de ervaringen over jouw bedrijf: zijn ze tevreden of ontevreden? Als dat de keuze is, dan graag tevreden. Dus behandel jouw klanten dusdanig dat ze tevreden zijn of tevreden gehouden worden. Een bedrijf, organisatie of merk die grote groepen fans of klanten bedient, heeft geen andere keuze dan deze sociale kanalen te gebruiken om te reageren naar fans of klanten. Sommige fans of klanten zouden zonder social media geen contact leggen met het bedrijf, de organisatie of het merk. Eerst deed men dit via de post, toen kwamen de callcenters en nu gebruiken fans of klanten de diverse nieuwe online platformen. De fan of klant is daarmee letterlijk één stap van een bedrijf, organisatie of merk vandaan. Richt jouw organisatie daar op in.

Wordt ‘likeable’ dankzij ‘story telling’

Gebruik als inspiratie het dynamische en digitale magazine  Coca-Cola Journey’ van het frisdrankmerk dat zich richt op universeel belangrijke onderwerpen, sociale thema’s en bedrijfsnieuws. Het beschikt over originele content. De site is ontworpen om een dialoog op te starten en op een creatieve manier de geschiedenis van Coca-Cola te vertellen. In plaats van enkel puur zakelijke informatie biedt de nieuwe site verhalen, opinies en interviews.

Een eerste blik op de vernieuwde site van ‘The Coca-Cola Company’ doet eerder denken aan een blog dan aan een site van een miljardenbedrijf. En dat is ook juist de bedoeling. Coca-Cola wil hiermee online haar ‘menselijke’ kant zien. Benaderbaar, ook wel ‘likeable’. Achter het bedrijf en de site zitten immers mensen en je kunt met hen communiceren.

Maak jouw site benaderbaar en stimuleer tweewegverkeer. Zend dus niet alleen boodschappen, maar geef mensen op jouw site de gelegenheid  om ‘conversaties’ en ‘interacties’ aan te gaan en om content te ‘delen’.

Van kostenpost naar ‘profit center’

Internet, technologie en social media worden vaak gezien als kostenpost. Om in te zetten op de digitale wereld van de fan of klant om zo jouw bedrijf, organisatie of merk in het ecosysteem van de fan of klant te brengen moet je, als je meerdere afdelingen of bedrijven hebt, een aparte afdeling of ‘business unit’ binnen de groep van bedrijven opzetten. Deze afdeling of ‘business unit’ moet organisatorisch wendbaar, klein en gericht zijn op het creëren van nieuwe kansen voor inkomstenbronnen van het bedrijf, de organisatie of het merk. Eigenlijk dient deze afdeling of ‘business unit’ gerund te worden als een start-up. Met deze afdeling of ‘business unit’ zul je werknemers moeten leren hoe digitaal om te gaan met de ervaringen van fans en klanten. Hoe weet je verbinding te maken met iemand, die onder andere leeft in de app-economie. Hoe verbind je iemand, die leeft binnen internet en social media. Zijn ze gelijk of zijn ze verschillend? Wat gaan we als bedrijf, organisatie of merk doen om dit soort relaties te cultiveren? De data, die ontstaan uit de cultivatie van het eigen internetecosysteem, moet worden gezien als een businessmodel. Deze afdeling of ‘business unit’ moet als een aparte onderneming gerund worden en moet een aparte ‘Profit & Loss’-calculatie hebben om zo zijn eigen broek op te houden om van een kostenpost een ‘profit center’ te worden.

Bedrijfswaarde

Bedrijven, die hun online en social media landschap tijdig inrichten en daarmee hun eigen ecosysteem gaan beheersen, binnen het gehele internetecosysteem zullen in de nabije toekomst meer waarde gaan opleveren bij bijvoorbeeld financiering door derden, aandelenuitgifte of een beursgang. Niet alleen omdat de traceerbaarheid en ‘Return on Investment’ van hun marketingactiviteiten hoger zal liggen dan van bedrijven die nog aan offline marketing doen, maar omdat deze bedrijven, al dan niet bewust, toegang krijgen en hebben tot data van segmenten waarin ze opereren.

Sociaal kapitaal is een nieuwe waarde die inmiddels is ontstaan. Het geheel van feitelijke en potentiële middelen, die voortvloeien uit de offline en online aanwezigheid in sociale netwerken en in ‘communities’, zorgen voor waarde. Er ontstaan allerlei nieuwe indices naast bestaande indices, die aanvullende (nieuwe) inzichten geven. Zo worden ‘invloed scores’ steeds belangrijker, naarmate ze de drempel van nauwkeurigheid bereiken. Ze geven de potentie van een bedrijf, organisatie of merk aan en vormen daarmee een nieuwe digitaal (financieel) waardecomponent.

Het moge duidelijk zijn dat bij online marketing via het internetecosysteem kasstromen beter meetbaar zullen zijn en worden, dan bij offline marketing (bijvoorbeeld via een mailing of via het uitluisteren van een connectie met een fan of klant). Bovendien kan het bereik nog eens extra toenemen doordat fans en klanten met elkaar hun sociale leven willen delen. Niet alleen de eerste gebruikers en fans worden bereikt, maar ook hun vrienden en diens netwerken. Het marktpotentieel wordt hiermee aanzienlijk vergroot. Daarnaast wordt online marketing met de aanwezigheid van de huidige (analyse) softwaretechnieken  veel transparanter en meer meetbaar dan voorheen door geavanceerde meetinstrumenten.

We zitten midden in een ‘Digitale Revolutie’, ook wel de ‘Technologische Revolutie’ en hoewel een ‘discounted cash flow’ altijd aan de basis zal blijven staan van een bedrijfswaardering, is het duidelijk dat de huidige methoden en technieken van (integrale) bedrijfswaarderingen onder de loep genomen dienen te  worden. Historische cijfers en resultaten uit het verleden geven steeds minder garantie voor de toekomst. Het bedrijf, de organisatie of het merk dat zijn internetecosysteem op orde heeft, de relatie met zijn fans en klanten koestert en de data op een goede manier borgen, zit op goud als het aan ons ligt. Begin dus zo spoedig mogelijk met het verzamelen van data.

Van ‘goed’ tot ‘groots’

Jim Collins schreef in zijn boek ‘Good to Great, why some companies make the leap and others don’t’ waarom succes geen toeval is, maar een bewuste keuze van de leidinggevende. Collins en zijn team onderzochten wat bedrijven onderscheidt, als zij een significante voorsprong hebben gekregen op hun branchegenoten.

Een team van Amerikaanse wetenschappers onder leiding van Collins deed jarenlang diepgravend kwantitatief en kwalitatief onderzoek in verschillende branches. Het resultaat is een model om goede organisaties te veranderen in ‘grootse bedrijven’. In zijn boek gaat Collins uitgebreid in op de aanpak, die is gevolgd om tot zijn model te komen. We zien zijn uitkomst vooral als een stappenplan voor een succesvol bedrijf, succesvolle organisatie of succesvol merk.

Het onderzoek van Collins begon met 1.435 ‘goede’ bedrijven en het onderzoeken van hun prestaties gedurende 40 jaar. In het onderzoek ging Collins op zoek naar de weinige bedrijven die echt ‘groot’ zijn geworden. Collins wilde met zijn onderzoek inzicht in succesvolle verandering geven. Collins stelt eigenlijk dat je alles wat je ooit hebt geleerd over wat er nodig is om goede resultaten te creëren, moet vergeten. Collins wil dat je gaat beseffen dat bijna alle voorschriften voor het creëren van grootschalige veranderingen, niets anders dan mythes zijn:

  • De mythe van de ‘urgentie’: deze mythe stelt dat verandering pas begint als er een crisis komt, die ‘ongemotiveerde’ medewerkers overtuigt de noodzaak tot verandering te accepteren.
  • De mythe van de ‘aandelenopties’: aandelenopties, hoge salarissen en bonussen zijn prikkels, die de wielen van de verandering smeren.
  • De mythe van de ‘angst gedreven verandering’: de angst om achterop te komen, de angst om anderen te zien winnen, de angst voor monumentale mislukkingen, dat zullen de drijfveren van de verandering zijn.
  • De mythe van de ‘acquisities’: je kunt jouw weg kopen naar groeien, zodat je via de cijfers jouw weg kunt kopen naar grootsheid
  • De mythe van de ‘technologie gedreven verandering’: de doorbraak die je zoekt, kan worden bereikt door het gebruik van technologie waardoor de concurrentie het haasje wordt.
  • De mythe van de ‘revolutie’: grote veranderingen moeten hartverscheurende-, extreme-, pijnlijke- en grote ontwrichtende evenementen zijn.

Wij herkennen alle mythes van Collins bij de ‘digitale verandering’, alsmede de verandering van een bedrijf, organisatie of merk aangaande de deelname in het micro-internetecosysteem en het macro-internetecosysteem. Echter hierbij dien je dus alle mythes over boord te gooien. Het internetecosysteem is een systeem, een digitale verandering met zijn eigen spelregels die onderweg steeds veranderen, zoals we hebben proberen over te brengen. In tegenstelling tot de laatste twee beschreven mythes is het internet natuurlijk wel een technologische verandering met een revolutionair karakter. Onze context bij deze mythes van Collins is dan ook dat je als bedrijf, organisatie of merk kort moet volgen op de verandering van de inzet van technologie, als middel, en ontwrichtende processen samen met de fans en klanten, alsmede de organisatie in kleinere iteraties moet doorvoeren.

Totaal verkeerd volgens Collins

Bedrijven die de sprong van ‘goed naar groots’ hebben genomen, hadden zelfs geen naam voor hun transformatieproces. Ze hebben het niet over een crisis. Ze hoeven hun medewerkers niet financieel te motiveren; hun mensen zijn gemotiveerd. Er is geen bewijs van een verband tussen geld en verandering. En angst is geen drijfveer voor veranderen, maar vermindert de bedrijfsvoering. Ook kunnen overnames niet zorgen voor een stimulans voor grootheid: twee middelmatige bedrijven worden samen nooit een ‘groots bedrijf’. Technologie is zeker belangrijk, maar technologie komt vaak pas in het spel nadat de verandering ‘mentaal’ al is begonnen. Als middel. En voor de laatste mythe geldt: dramatische veranderingen hoeven niet voort te komen uit dramatische veranderingen van processen, niet als je wilt meegaan, toch?

In elk van de transformaties die Collins onderzocht, vond hij hetzelfde: er was geen wonder, maar in plaats daarvan een ‘down-to-earth’, pragmatische en een bij uitstek betrokken procesaanpak. Het kader en haar leiders verzorgden bij elk bedrijf het juiste spoor voor de lange termijn. In elk geval was het de triomf van het vliegwieleffect. De standvastige discipline won het van de snelle kortetermijnoplossing. Het formeren van een stuurgroep uit de diverse disciplines die het beleid maakt, is volgens ons dan ook de manier die het beste aansluit bij de uitkomst van het onderzoek van Collins.

Wat er verder volgens Collins gebeurt en waar consequent naar wordt gehandeld:

  • Succesvolle organisaties zijn niet gericht op het managen van verandering, maar zijn gericht op de uitkomst van de verandering.
  • Succesvolle organisaties zetten geen groots communicatieoffensief in om veranderprojecten te benoemen.
  • Overnames en fusies zijn geen onderscheidende factor voor succes.
  • De aard van de branche is geen onderscheidende factor voor succes.
  • De beloningsstructuur van het topmanagement is geen onderscheidende factor voor succes.
  • Het hebben van een duidelijke strategie is geen onderscheidende factor voor succes.
  • Succesvolle organisaties zien technologie als middel om verandering te versnellen, maar niet iets dat een verandering veroorzaakt!

Het team van Collins heeft dus een selectie gemaakt van succesvolle bedrijven, organisaties en merken. Deze ‘grootse bedrijven’ zijn organisaties die erin geslaagd zijn om op een bepaald moment (het zogenaamde ‘transition point’) sterk boven de markt te presteren en deze bovenmatige prestatie tenminste 15 jaar vast te houden (gemiddeld zeven maal de waarde voor de aandeelhouders). Collins selecteerde in totaal elf ‘grootse bedrijven’ (bijvoorbeeld Gilette, Kimberly-Clarke, Wells Fargo) en heeft deze per branche vergeleken met een referentiegroep van organisaties die niet in staat waren succesvolle prestaties vast te houden.

De uitkomsten zijn verrassend:

  • Bij vrijwel alle succesvolle organisaties komen de CEO’s vanuit de organisatie zelf.
  • Succesvolle organisaties richten zich niet alleen op wat er wél moet gebeuren, maar kijken ook naar wat er vooral niet moet gebeuren!

Managers met een groot ego kunnen fantastische en inspirerende leiders zijn, maar zullen niet in staat zijn de organisatie naar een blijvend succesvol niveau te tillen. Na hun vertrek stort hun koninkrijk vaak ineen. De ambities van topleiders zijn niet gericht op het nastreven van persoonlijk gewin, maar dekken het langetermijnsucces van de gehele organisatie, ook na hun bestuursperiode. Het streven naar langetermijnsucces bepaalt de inrichting van de organisatie en is de leidraad voor de beslissingen en voor het oplossen van conflicten.

De combinatie van persoonlijke bescheidenheid en professionele gedrevenheid biedt een gebalanceerde combinatie van ondernemerskwaliteiten. De drang naar uitmuntende resultaten gaat gepaard met een oprechte bescheidenheid. Topleiderschap is dus niet gebaseerd op charismatisch leiderschap, maar meer op inspirerende principes die door de leider consequent worden gehanteerd.

Topleiders hebben de oprechte neiging om mislukkingen bij zichzelf te zoeken en succes te wijten aan externe factoren.

Topleiders zijn schaars, maar niet onvindbaar.

Wat gaat voor: de beste strategie of de juiste mensen? ‘Grootse bedrijven’ onderscheiden zich van minder succesvolle organisaties, door prioriteit te leggen bij het vinden van de juiste mensen die het internetecosysteem begrijpen. Het aantrekken en behouden van een goed team biedt een aantal belangrijke voorwaarden voor succes:

  1. Het vergroot de flexibiliteit van de organisatie, waardoor de organisatie zich weet aan te passen aan onvoorziene veranderingen.
  2. Managers besteden minder tijd aan het motiveren en managen van medewerkers. Bovendien geldt omgekeerd dat het aantrekken van verkeerde medewerkers nooit kan leiden tot grootse successen. De waarneming dat goede mensen belangrijk zijn is natuurlijk niet verrassend. Vernieuwend is echter de nadruk die Collins legt op de consequenties van deze constatering. Accepteer geen middelmaat. Zoek naar kanjers en accepteer geen nieuwe medewerkers die niet aan de competentie-eisen van jouw bedrijf, organisatie of merk voldoen. Bovendien, zolang de juiste mensen nog niet aan boord zijn (of de verkeerde mensen van boord zijn) is het niet verstandig te starten met nieuwe belangrijke projecten. Vooral dit laatste punt vergt veel discipline van de organisatie, omdat management of aandeelhouders vaak de project-agenda dicteren.

Dromen moeten niet worden onderbouwd door vermoedens, maar door feiten. Dat betekent niet dat het hebben dromen fout of onjuist is. Integendeel, maar de organisatie moet voldoende ruimte bieden om deze dromen te bediscussiëren en te doorgronden. Het pad naar een succesvolle visie en aanpak moet de toets van de realiteit doorstaan. Kijk dus naar marktinformatie en de ontwikkeling van het internet, zoals genoemd in het hoofdstuk ‘De analyse instrumenten van het web’. De uitdaging voor bedrijven, organisaties en merken vandaag de dag is het gebrek aan inzichten. Zonder de integriteit en betrouwbaarheid van vitale informatie, is een organisatie slecht voorbereid om goede beslissingen te maken. Deze vitale informatie is, gezien het tempo van het huidige concurrerende zakelijke landschap en internetecosysteem, eigenlijk zo langzamerhand vereist. Vergeet daarbij niet het door ons eerder beschreven ‘ALICI’-principe.

Data zijn een onuitputtelijke bron en enorme kans om te boren naar (kritische) inzichten. In feite is het nu de tijd om de krachtige mogelijkheden van deze essentiële, waardevolle bron aan te boren, te ontginnen en te verfijnen, om maar nog eens een directe vergelijking te maken met een even belangrijke bron binnen de moderne economie: ruwe olie. Op deze manier voorkomt het bedrijf, de organisatie of merk blinde vlekken in haar strategische aanpak. Om blinde vlekken te voorkomen moet een bedrijf, organisatie of merk werken aan een cultuur die open staat voor de feiten en discussie. Eigenlijk een cultuur die goed past bij een ‘social business’ en het internetecosysteem.

Collins geeft raad en komt in zijn boek met enkele tips die wij verder vertaald hebben voor de deelname aan het internetecosysteem:

  1. Leid het bedrijf, de organisatie of het merk door middel van het stellen van vragen en niet door het geven van antwoorden. Doe dit niet alleen met de medewerkers, maar ook met fans en klanten en de beschikbare data.
  2. Gebruik het debat en de discussie met medewerkers, fans en klanten en data als manier om tot een juist antwoord te komen en niet als middel om draagvlak te creëren.
  3. Ontleed problemen en gemaakte fouten door medewerkers, fans en klanten, maar niet om schuldigen te zoeken, maar om er van te leren. Er kan altijd iets geleerd worden, ook van fans of klanten.
  4. Organiseer ‘rode vlaggen’. Deze ‘alarmbellen’ zijn gebaseerd op indicatoren die ervoor zorgen dat fouten of slechte keuzes tijdig worden opgemerkt, zodat er naar gehandeld kan worden. Gebruik data, ook voor sturing dus!

De balans tussen droom en werkelijkheid is subtiel. De analyse van Collins leert vast te houden aan het geloof in uiteindelijk succes en tegelijkertijd altijd rekening te houden met de harde werkelijkheid. Kortom, vertrouw op God, maar zet je fiets op slot!

Streef naar de essentie en kom tot de kern van de zaak

Het succes van ‘grootse bedrijven’ wordt ook verklaard door het hartstochtelijk streven naar de essentie van de organisatie. Dit streven bestaat uit twee aspecten: focus aanbrengen in de activiteiten en het vereenvoudigen van het (commerciële) concept en de organisatie. Houd het simpel. Organisaties die in staat zijn om hun essentie te bepalen, creëren daarmee een sterk mentaal referentiekader die medewerkers in staat stelt snel de juiste keuzes te maken. Het vinden van de essentie is niet altijd eenvoudig en vereist gedisciplineerd nadenken over de vraag: ‘waarom de organisatie bestaat’. Wij stellen ons op het standpunt dat dit het verhaal achter het bedrijf, de organisatie of het merk is. Vervolgens moet de essentie vertaald worden naar een heldere en eenvoudig te onthouden beschrijving in een plan van aanpak voor de doorvoering binnen jouw eigen ecosysteem.

Grootse activiteiten waarin je moet accelereren!

Alle goede dingen bestaan in drieën, alle grootse dingen blijkbaar ook. De essentie van de ‘grootse’ organisatie ligt op het snijvlak van de volgende drie aspecten:

  • De activiteiten waarin de organisatie excelleert. Het gaat er niet om dat organisaties nastreven ergens in te excelleren, maar dat organisaties begrijpen wat hun sterkste krachten zijn. Het is niet altijd vanzelfsprekend dat de uitkomst overeenkomt met bestaande kernactiviteiten van het bedrijf, de organisatie of het merk. ‘Grootse bedrijven’ hebben hun kernactiviteiten binnen het internetecosysteem volledig afgestemd op datgene waarin ze excelleren, alle overige activiteiten zijn afgestoten.
  • De kern van jouw businessmodel wordt gevonden door het gemeenschappelijke kenmerk te benoemen: de noemer waarmee het zakelijke succes wordt uitgedrukt. De zoektocht naar deze noemer lijkt arbitrair, maar zet aan tot nadenken over de essentie van jouw (commerciële) bestaansrecht. Waar gaat het echt om? De uitkomst is overigens niet spectaculair, het gaat vaak om voor de hand liggende uitkomsten zoals: het resultaat per klant, bezoek, gebied, medewerker, verhaal, enzovoorts.
  • De gedeelde passie van de organisatie. Ga op zoek naar de gedeelde passie van de medewerkers en vertaal deze passie naar de waarden waar het bedrijf, de organisatie of het merk voor staat.

Het streven naar de essentie van een bedrijf, organisatie of merk is een iteratief proces en niet een eenmalige gebeurtenis. Het vaststellen van de essentie en realiseren van een goed plan van aanpak kost tijd en veel energie, waar blijvend op gestuurd moet worden.

Cultuur van discipline

Het begrip ‘discipline’ zoals door Collins gebruikt, overstijgt het niveau van enkel ‘afspraken nakomen’. Gedisciplineerde organisaties leven volgens Collins op basis van zelfcorrectie en het vasthouden aan de essentie. Naarmate bedrijven, organisaties en merken meer gedisciplineerd werken neemt de behoefte aan bureaucratische en hiërarchische structuren af. Er wordt minder vergaderd en de zelfredzaamheid van medewerkers neemt toe. Omdat medewerker gewend zijn zelf verantwoordelijkheid te nemen, ontstaat er een sterk ondernemende cultuur.

Feitelijk dient dit ook te gebeuren binnen een bedrijf, organisatie of merk bij de opzet van en deelname binnen het internetecosysteem. Het door ons eerder gestelde ‘Relevantie-Consistentie-Discpline’-principe, is hier een mooi afgeleid voorbeeld van, waarbij de sleutel tot succes ligt op de langere termijn. Het internet doe je er niet even bij, maar het vereist ijzeren discipline, anders krijg je het ‘Hansje Brinker’-effect.

Collins geeft een aantal tips om een gedisciplineerd gedrag te stimuleren, die wij in het licht van onze inzichten geïnterpreteerd hebben:

  1. Stel de begrippen ‘vrijheid’ en ‘verantwoordelijkheid’ centraal. Zoek dus naar de gepaste invulling van deze begrippen. Het gaat niet alleen om de mate van discipline van het management, maar om de gehele organisatie die betrokken is bij de implementatie van het internetecosysteem.
  2. Selecteer medewerkers die een hoge mate van zelfdiscipline hebben. Neem afscheid van medewerkers waar het aan discipline ontbreekt, die niet van nature affiniteit met het bedrijf, organisatie of merk hebben of die niet van nature met het internet of social media omgaan.
  3. Verwar een cultuur van discipline niet met een tiranniek bewind. Het gaat om het evenwicht tussen vrijheid en het vasthouden aan de essentie. Dit is een heel belangrijk aspect binnen het internet- of social media-spectrum.
  4. Stop met activiteiten die niet bijdragen aan de essentie van de organisatie. Het verhaal achter het bedrijf, de organisatie of het merk is het belangrijkste en dien je te delen binnen het ecosysteem.
  5. Houd focus en maak naast een ‘to-do’-lijst, ook een ‘to-stop’-overzicht.

Technologie als katalysator

Verkeerde toepassing van technologie kan de hele organisatie versneld onderuit halen. Technologie creëert geen succes, maar de juiste toepassing ervan wel. Gebruik nieuwe technologie pas zodra duidelijk is hoe de toepassing ervan waarde toevoegt aan de essentie van jouw bedrijf, organisatie of merk. Organisaties kunnen en moeten tegenwoordig, wat ons betreft, succesvol pionieren, maar alleen wanneer dit positief bijdraagt aan hun bestaansrecht. Collins benadrukt in zijn onderzoek het katalyserende effect van technologie, wanneer succesvol toegepast stelt het bedrijven, organisaties en merken ook in staat om een enorme groei door te maken. Wij zijn overtuigd van het internetecosysteem als toepassing en het centraal stellen van de fan of klant hierin.

Het vliegwiel effect: stap voor stap verbeteren

De verandering van goede bedrijven naar ‘grootse bedrijven’ gaat niet over één nacht ijs. Het aanwezig zijn binnen het internetecosysteem is een proces op zichzelf, waarbinnen stap voor stap moet worden gewerkt aan de verbetering van het bedrijf, de organisatie of het merk. Van de buitenklant af bezien, ziet de verandering er spectaculairder uit. Wanneer het vliegwiel aanslaat, manifesteert het succes zich ineens versneld. De plotseling zichtbare opkomst van een ‘groots bedrijf’ wordt daarom vaak gezien als een ‘big bang’. Dat is het signaal dat je als bedrijf, organisatie of merk jouw plek hebt veroverd in het internetecosysteem en is de digitale verandering van analoog naar digitaal die op gang is gekomen, een feit.

One Trackback

  • […] Collins beschreef in zijn boek ‘Good to Great, why some companies make the leap and others don’t’ waarom succes geen toeval is, maar een bewuste keuze van de leidinggevende. Collins en zijn team […]